Comprendre la culture organisationnelle avec Edgar Schein
J’ai déjà consacré une série de billets à la conduite du changement dans les organisations publiques, en m’appuyant sur des exemples concrets et des grilles d’analyse issues de la recherche. Mais en y repensant, je crois avoir sous-estimé l’un des leviers les plus profonds, et les plus résistants aussi, du changement : la culture organisationnelle. Dans beaucoup de situations que j’ai vécues ou accompagnées, ce n’est pas une mauvaise stratégie qui fait obstacle, ni même une absence de moyens. Ce sont des logiques implicites, des manières de voir le monde, de réagir, de juger ce qui est « normal », « pertinent » ou « dangereux » dans l’action publique. Et souvent, on ne sait pas trop comment les nommer.

C’est là que le cadre proposé par Edgar Schein prend pour moi tout son sens. Il permet de mettre des mots sur l’invisible. D’aller plus loin que les slogans ou les diagnostics de surface. Et surtout, il nous donne une grille pour comprendre pourquoi certaines réformes échouent malgré leur pertinence apparente, ou pourquoi certaines équipes s’enlisent dans des tensions apparemment insolubles. Alors j’ai eu envie de prendre le temps de revenir sur cette notion, en la replaçant au centre de la réflexion sur les transformations publiques. Et pour une fois, je me suis dit que j’allais aussi tenter une vidéo pour l’expliquer avec mes mots. Ce billet est donc un point de départ, que j’espère utile, pour penser autrement la culture organisationnelle, pas comme un supplément d’âme, mais comme un système vivant, structurant, et parfois bloquant.
1. Pourquoi parler (enfin) de culture organisationnelle ?
Quand une réforme piétine, on pointe souvent du doigt la communication, le manque de moyens, ou la résistance des équipes. Parfois, on évoque vaguement un « problème de culture », comme un constat fataliste ou un mot-valise. Mais on s’arrête rarement pour interroger ce que cela veut dire.
Et pourtant, dans mon expérience, c’est souvent là que ça coince. Pas dans les outils, ni dans les intentions, mais dans quelque chose de plus profond, de plus diffus : une manière d’être et de faire qui ne se dit pas toujours, mais qui façonne les comportements, oriente les réactions, balise les possibilités d’action. Une culture, justement. Longtemps, je n’ai pas pris le temps de la nommer. J’abordais les transformations par des leviers visibles : diagnostic stratégique, identification des acteurs, planification du changement. Mais dans plusieurs projets, j’ai vu des écarts surprenants entre ce qui était décidé et ce qui se passait réellement sur le terrain. Des gestes qui semblaient anodins prenaient une dimension symbolique inattendue. Des dispositifs bien conçus suscitaient incompréhension ou malaise. Et certains mots : « participation », « transversalité », « innovation » étaient entendus avec des sens très différents selon les équipes.
C’est là que le cadre de Schein propose une clé. Pas une solution miracle, mais un langage. Une manière rigoureuse de parler de ce qui, souvent, reste implicite. Car ce qu’on appelle « culture » dans une organisation, ce n’est pas qu’un ensemble de traditions ou d’habitudes. C’est un système cohérent, structuré, qui détermine ce qui semble évident, pertinent ou légitime et ce qui ne l’est pas.
Prendre au sérieux la culture, c’est accepter de ralentir. De ne pas se précipiter dans l’action. De s’arrêter un moment pour comprendre ce qui structure les routines, les comportements, les attentes partagées. C’est aussi reconnaître que changer une organisation ne consiste pas seulement à modifier ses procédures, mais à accompagner des déplacements plus profonds, plus fragiles aussi. Dans ce billet, j’aimerais donc partager ce que m’a appris ce détour par la culture. Pourquoi elle mérite d’être pensée à part. Et en quoi le cadre proposé par Edgar Schein peut nous aider à voir plus clair, pour mieux accompagner les transformations.
2. Le cadre de Schein : une lecture en trois strates

Ce que j’aime dans le cadre proposé par Edgar Schein, c’est sa simplicité apparente. Il ne part pas d’un modèle abstrait, mais d’un constat empirique : dans toute organisation, il existe différents niveaux de culture. Et pour les comprendre, il faut aller du plus visible au plus enfoui. Pas pour tout expliquer, mais pour éviter de rester à la surface. Schein distingue trois strates, que je reformule ici avec mes mots, car c’est comme ça que je les transmets dans mes formations et mes interventions.
Les artefacts, d’abord. Ce sont les éléments visibles, ce qui saute aux yeux quand on entre dans une organisation. L’architecture des lieux, les symboles, les discours officiels, les logos, les slogans, les codes vestimentaires. Mais attention : un artefact, ce n’est pas un signe transparent. C’est une image, pas un fonctionnement. Un espace de coworking ne garantit en rien une collaboration réelle. Une réunion participative ne dit rien, en soi, du pouvoir de décision. Et repeindre un mur en vert ne rend pas un service durable. Changer un artefact est très facile : il suffit d’un peu de budget et d’un bon designer. Mais en soi, ça ne change rien. Ce n’est pas parce qu’on affiche des mots-clés sur les murs que les comportements suivent. Et surtout, un artefact peut être interprété très différemment selon les personnes : ce qui est pensé comme un symbole positif peut être vécu comme une injonction creuse, voire comme une provocation.
Les valeurs, ensuite. Ce sont les principes formalisés qui expriment comment l’organisation prétend fonctionner. Ce sont les politiques internes, les règlements, les plans stratégiques, les codes de conduite, les chartes. Ce sont aussi les discours managériaux, les projets de service, les grandes orientations. Bref, tout ce qui rend explicite un certain mode de fonctionnement. Mais ces valeurs ne sont pas toujours vécues. Elles peuvent être alignées avec les pratiques, mais aussi déconnectées, voire en contradiction avec ce qui se passe réellement. Et c’est justement là qu’elles deviennent intéressantes : elles permettent de formuler des écarts, d’identifier des tensions, de mettre en discussion des contradictions. Elles sont donc le bon levier pour initier un changement, à condition d’être concrètes, discutées, et accompagnées dans la durée.
Enfin, les principes de base. Ce sont les routines invisibles, les manières d’agir qui ne sont même plus pensées. Ce sont les réflexes partagés, les évidences implicites, les jugements automatiques. Ce sont aussi les tabous, les silences, les « on ne fait pas ça ici ». Ce sont les pratiques qui se reproduisent sans qu’on sache pourquoi, simplement parce qu’elles sont là, intégrées, constitutives de l’identité collective. On ne change pas un principe de base par décret. On ne le modifie pas en un trimestre. Il faut le rendre visible, le discuter, l’ébranler, le désapprendre parfois. C’est long. Et c’est là que le rôle du gestionnaire devient essentiel. Mais j’y reviendrai plus loin.
Pour Schein, une culture forte est une culture cohérente entre ces trois niveaux. Quand ce que l’on montre, ce que l’on dit, et ce que l’on fait sont alignés, la culture est lisible, porteuse, mobilisatrice. À l’inverse, une culture faible est traversée de décalages. On promeut l’innovation tout en pénalisant l’initiative. On affiche des valeurs de confiance tout en multipliant les contrôles. On célèbre la transversalité tout en renforçant les silos. Et très vite, ces dissonances produisent du cynisme, de la méfiance, de la démobilisation. Comprendre cette stratification, c’est déjà un pas énorme. Car cela permet de ne pas confondre ce qui se voit et ce qui agit. De ne pas sur-interpréter les apparences. Et surtout, de choisir ses leviers avec plus de lucidité.
Présentation schématique :

Ce schéma illustre les trois grands types de configurations culturelles à partir du cadre proposé par Schein. À gauche, une culture dite « forte » se caractérise par un alignement cohérent entre les artefacts (ce qui est visible), les valeurs (ce qui est formulé) et les principes de base (ce qui est vécu sans être nécessairement conscientisé). Ce type de culture est lisible, mobilisatrice, et facilite la transformation dès lors qu’elle respecte cette cohérence.
Au centre, on observe une situation où les valeurs sont surinvesties. Le discours organisationnel est très structuré, très normatif, parfois inspirant… mais il n’est ni incarné dans les artefacts visibles, ni enraciné dans les routines. C’est la situation typique où l’on a un beau plan stratégique, des chartes de valeurs affichées partout, mais où le quotidien n’en reflète rien. Cela génère souvent du scepticisme, de la distance, voire un sentiment de déconnexion entre le haut et le bas de l’organisation.
À droite, la culture est dite « faible » ou désalignée. Les trois niveaux évoluent en parallèle sans se répondre : les artefacts projettent une image, les valeurs énoncent un fonctionnement théorique, et les principes de base perpétuent d’autres logiques, souvent plus anciennes ou informelles. C’est dans ce type de configuration que les tensions sont les plus fortes, et que la confiance organisationnelle s’effrite.
3. Ce que la culture permet de comprendre
Il y a des moments où l’on sent bien que quelque chose ne tourne pas rond dans une organisation, sans pouvoir mettre le doigt dessus. Des projets qui s’enlisent sans raison apparente. Des équipes qui résistent à des changements pourtant pertinents. Des tensions persistantes entre services. Ou encore cette impression désagréable qu’on parle la même langue mais qu’on ne se comprend pas. C’est dans ces moments-là que la culture devient une grille de lecture utile. Non pas pour tout excuser, mais pour mieux comprendre. Parce que souvent, ce qui semble être un dysfonctionnement technique est en réalité le symptôme d’un “désalignement culturel“.
Prenons l’exemple d’une réforme qui génère de la résistance. On dira parfois que « les gens ont peur du changement ». Mais la peur n’est pas toujours irrationnelle : elle est aussi un signe que les principes implicites de fonctionnement sont menacés. On demande de collaborer là où les routines valorisent la performance individuelle. On impose une méthode agile dans une culture de conformité. On veut de l’innovation dans un cadre qui n’offre ni droit à l’erreur, ni temps pour expérimenter. Ce ne sont pas les individus qui bloquent, c’est l’écosystème invisible dans lequel ils évoluent.
Autre exemple : les tensions interservices. Elles sont rarement dues à des incompatibilités personnelles. Elles révèlent souvent des cultures professionnelles différentes, voire concurrentes. Ce qui est valorisé dans un service (la rigueur procédurale, la hiérarchie, la planification) peut être vécu comme un frein ou une incompréhension dans un autre (où l’on privilégie la souplesse, la réactivité ou le terrain). Sans espace pour discuter de ces logiques, les malentendus s’enkystent et se traduisent en conflits. Et puis il y a les effets d’usure. Ces moments où tout semble fonctionner sur le papier, mais où plus personne n’y croit vraiment. Les mots sont là, mais ils sonnent creux. L’adhésion est feinte, les réunions sont remplies mais sans engagement. On assiste à une forme d’épuisement symbolique : les artefacts sont beaux, les valeurs bien formulées, mais les principes de base n’ont pas changé. Et tout le monde le sait.
Ce que permet le cadre de Schein, c’est de rendre visibles ces écarts. De les nommer. De comprendre pourquoi une initiative bien pensée ne produit pas l’effet attendu, ou pourquoi une équipe performante dans un contexte donné devient dysfonctionnelle dans un autre. Parce qu’entre les pratiques visibles, les discours affichés et les routines profondes, il existe parfois des dissonances majeures. À partir du moment où l’on accepte de regarder ces décalages, on sort de la logique du blâme individuel. On arrête de chercher un coupable, pour interroger un système. Et c’est souvent là que le vrai travail peut commencer.
Quelques exemples concrets pour illustrer
Voici quelques exemples qui devraient vous parler qui à mon sens rendent le cadre de Schein éclairant et aidant :
1. Le party de Noël qui ne rassemble pas
On organise un événement convivial, on réserve une salle, on commande des bouchées, on lance une invitation. Mais le jour venu, une poignée de personnes seulement se présentent. Faut-il y voir un manque de reconnaissance ? Une mauvaise communication ? Pas forcément. Il se peut que, dans cette organisation, le temps informel ne fasse pas partie des pratiques valorisées. Que l’idée même de partager un moment en dehors du cadre professionnel suscite gêne ou méfiance. Le party devient alors un artefact déconnecté : il affiche une culture (la convivialité) qui n’est ni portée par les valeurs, ni ancrée dans les principes de base.
2. Un logiciel implanté sans adaptation des routines
Un nouveau logiciel est déployé avec enthousiasme. Il promet de faciliter les processus, d’harmoniser les pratiques, de gagner en efficacité. Mais très vite, les équipes contournent l’outil, reviennent à leurs anciennes méthodes, ou passent plus de temps à le remplir qu’à accomplir leur mission. Ce n’est pas l’outil qui est en cause, mais l’absence de travail sur les routines. Aucune discussion n’a été menée sur les pratiques existantes, sur les marges de manœuvre, sur les implications réelles du changement. On a agi sur l’artefact sans toucher ni aux valeurs, ni aux principes de base.
3. Repeindre un bâtiment pour « insuffler un changement »
Dans un souci de modernisation, on rénove les bureaux. Les couleurs sont changées, les espaces ouverts sont favorisés, les cloisons tombent. Sur le plan symbolique, cela envoie un message : on veut du renouveau, de la transparence, de la collaboration. Mais si les modes de décision restent centralisés, si la parole ne circule pas davantage, si les tensions ne sont pas reconnues, cette transformation reste superficielle. Pire : elle peut générer du scepticisme. On aura changé l’image (artefact), sans cohérence avec le fonctionnement réel (valeurs et principes).
4. Un plan stratégique qui reste lettre morte
Le comité de direction publie un plan stratégique ambitieux, avec des orientations claires, des engagements forts, des axes de transformation. Mais ce document, bien que largement diffusé, n’est ni repris dans les pratiques, ni discuté dans les services, ni décliné concrètement. Il devient une vitrine, un artefact valorisé, mais sans prise sur les valeurs effectives ni sur les routines de travail. Résultat : un sentiment de déconnexion grandit entre le discours institutionnel et la réalité du terrain.
5. L’obligation de saluer chaque collègue en arrivant le matin
Dans une tentative de renforcer la convivialité au sein d’une équipe, une direction impose une nouvelle règle : chaque personne doit saluer individuellement tous les collègues à son arrivée, sous peine d’être perçue comme « distante » ou « désengagée ». Très vite, cette routine devient une obligation mécanique. On fait le tour des bureaux, on serre des mains ou on lance des bonjours sans conviction. Mais aucun espace n’a été créé pour travailler sur les véritables tensions relationnelles, sur les dynamiques d’équipe, ou sur les valeurs de respect et de bienveillance. On force ainsi une routine (principe de base) sans l’ancrer dans une réflexion partagée sur les valeurs. Le geste devient vide de sens, voire irritant. Il est vécu comme une injonction à paraître, plutôt qu’un engagement sincère dans une culture du lien. Pire, il peut masquer des conflits non résolus. L’organisation agit en surface sur les comportements, mais sans construire de socle culturel explicite pour les soutenir.
5. Changer une culture, par où commencer ?
Dès qu’on parle de culture organisationnelle, une question revient toujours : est-ce qu’on peut vraiment la changer ? Et si oui, comment ?

On peut commencer par poser un constat simple : tenter de changer une culture en surface est souvent une illusion. Modifier un logo, refaire un intranet, annoncer une nouvelle posture managériale ou lancer une grande campagne interne de mobilisation, tout cela peut avoir son utilité. Mais si ces artefacts ne sont pas alignés avec les valeurs vécues ni avec les routines profondes, ils risquent surtout de produire du scepticisme, voire du cynisme. Un changement d’image sans changement de pratique est perçu comme un décalage. Et ce décalage affaiblit la crédibilité de l’action. Pire : à force de multiplier les signaux sans transformation réelle, on crée une culture de façade, où chacun apprend à feindre l’adhésion tout en continuant à faire « comme avant ».
À l’autre extrême, agir directement sur les principes de base est presque impossible. On ne décrète pas la confiance, la coopération, l’autonomie. Ce sont des réalités qui se construisent lentement, à travers des expériences, des relations, des routines qui deviennent peu à peu naturelles. On peut créer les conditions pour que ces principes émergent ou évoluent, mais on ne peut pas les imposer. Toute tentative autoritaire dans ce sens, forcer des comportements sans les ancrer, risque de provoquer une réaction inverse, une forme de résistance passive ou d’adhésion superficielle.
C’est pourquoi le levier d’action réaliste, c’est celui des valeurs. Ce niveau intermédiaire entre les images visibles et les routines invisibles permet de structurer un changement. En formalisant des orientations claires. En posant des mots sur ce que l’on souhaite encourager. En inscrivant dans des règles, des politiques, des plans d’action, des indicateurs, des manières de faire qui traduisent les intentions. Ce travail peut sembler abstrait ou bureaucratique, mais il est essentiel : il crée un cadre de cohérence.
Et cette cohérence ne vient pas d’un texte bien rédigé. Elle vient de l’alignement. Aligner ce qu’on dit avec ce qu’on montre. Aligner ce qu’on prescrit avec ce qu’on tolère. Aligner les valeurs affichées avec les comportements réellement valorisés. C’est cette exigence-là qui rend une culture crédible et vivante. Mais cela prend aussi du temps. Changer une culture, ce n’est pas réussir un projet. C’est déplacer des lignes lentes, accepter des réajustements, observer les effets non intentionnels, écouter les signaux faibles. Et surtout, c’est pratiquer ce que l’on prêche. L’exemplarité, dans ce domaine, n’est pas un bonus : c’est une condition. Ritualiser certains gestes. Donner un poids symbolique à des décisions cohérentes. Nommer les contradictions au lieu de les nier. Toutes ces petites choses comptent. Car une culture ne change pas d’un coup. Elle évolue dans les interstices, dans les tensions assumées, dans la constance de ce qui est porté, jour après jour.
6. Le rôle du gestionnaire dans la culture organisationnelle

On entend parfois que la culture ne se décrète pas. C’est vrai. Mais elle ne se laisse pas non plus en jachère. Elle se cultive. Et dans cette culture au sens fort, le rôle du gestionnaire est décisif. Pas comme détenteur d’un savoir ou porteur d’une mission sacrée, mais comme acteur situé, pris dans un système, et pourtant capable d’agir. Le gestionnaire n’impose pas une culture. Mais il l’endosse, il la représente, souvent sans s’en rendre compte. Dans sa façon d’animer une réunion, de réagir à une erreur, de distribuer la parole ou de gérer une tension, il incarne, parfois malgré lui, un certain mode de fonctionnement. Chaque geste managérial, chaque arbitrage, chaque oubli même, vient confirmer ou affaiblir les normes implicites de l’organisation.
Il joue aussi un rôle de passeur. Il transmet une culture à ceux qui arrivent. Il aide à la décoder. Il en est un vecteur de continuité, mais aussi un possible levier de transformation. Et quand un changement est en cours, il devient un médiateur, un traducteur : il fait le lien entre les valeurs prescrites et les routines vécues, entre les intentions stratégiques et les effets sur le terrain. Dans une organisation qui cherche à évoluer, c’est souvent à lui que revient la tâche ingrate mais essentielle de veiller à l’alignement entre les trois niveaux évoqués par Schein. L’image qu’on renvoie (artefacts), les principes qu’on formalise (valeurs), et les comportements ancrés (principes de base). Il est le gardien de la cohérence, pas au sens d’un contrôle, mais d’une vigilance. Il repère les dissonances. Il ne les gomme pas, mais les nomme, les rend discutables.
Il a aussi un rôle de formation informelle. Il initie à une culture, parfois sans le dire. Il met en mots ce qui ne l’est pas toujours. Il ritualise certains gestes, il souligne les comportements attendus, il valorise certaines postures. Et quand une réforme vient bousculer les équilibres, c’est souvent lui qui peut poser des repères, redonner du sens, ralentir le tempo pour éviter de casser les routines trop vite.
Enfin, et peut-être surtout, il donne le ton. Non pas en martelant des messages, mais en incarnant des choix. Un gestionnaire qui dit faire confiance mais vérifie tout. Qui parle de collaboration mais isole les décisions. Qui affiche l’innovation mais sanctionne l’écart. Celui-là produit une culture faible, désalignée. À l’inverse, un gestionnaire qui accepte de douter, qui agit avec constance, qui s’ajuste sans renier, contribue à construire une culture forte, c’est-à-dire vivante, lisible, partageable.
7. Ce que je retiens du cadre de Schein et pourquoi je le trouve si utile

Avec le temps, j’ai appris à me méfier des discours sur la culture. Trop souvent, ils servent à masquer l’absence d’analyse ou à disqualifier les résistances en les renvoyant à une forme de fatalité. Mais ce que propose Schein, ce n’est pas une explication de plus. C’est un cadre pour voir autrement. Voir ce qui ne se voit pas d’emblée. Ce qui structure les comportements sans passer par des règles. Ce qui empêche ou facilite un changement, bien au-delà des procédures. Ce que le cadre de Schein m’a appris, c’est à déjouer l’illusion du visible, à prendre au sérieux les routines qui nous gouvernent, et à agir sans prétendre tout maîtriser.
Comprendre la culture organisationnelle, ce n’est pas ajouter une ligne dans un plan de changement. C’est accepter que le vrai terrain du changement, ce n’est pas ce qu’on affiche, c’est ce qui fait sens pour celles et ceux qui vivent l’organisation au quotidien. Et cela demande autre chose qu’une stratégie. Cela demande de la patience. De l’écoute. Des mots justes. Et une capacité à agir en cohérence. Pas pour modeler une culture idéale. Mais pour entretenir, à chaque étape, un alignement fragile et vivant entre ce qu’on montre, ce qu’on dit, et ce qu’on fait.
Finalement, quand on met les lunettes de Schein, on commence à voir des choses qu’on n’avait jamais vraiment regardées : pourquoi le mot “collaboration” provoque un soupir en réunion, pourquoi personne ne s’assoit jamais à cette table-là, pourquoi un nouveau venu capte en deux jours ce qu’on met deux ans à formuler. On voit. Mais il faut, je crois, faire attention à ce que cette lucidité ne se transforme pas en cynisme. Ou pire : en petite arrogance tranquille de celui qui croit « avoir compris ». C’est une grille de lecture, pas un superpouvoir. Et c’est là que la sociologie, la science politique et l’anthropologie nous rendent service. Elles nous rappellent que les organisations sont des mondes complexes, traversés de tensions, d’intentions, de règles formelles et d’arrangements bricolés. Que ce qui semble irrationnel a souvent sa logique. Et qu’agir entre humains, c’est aussi beau que compliqué.
Alors plutôt que de chercher des fautes ou des coupables, on peut s’entraîner à mieux observer, à poser les bonnes questions, à accueillir la diversité des façons de faire. Et parfois, avec un peu d’humour et beaucoup d’humilité, à se réjouir de cette étrange chose qu’est une organisation : un collectif d’humains qui, malgré tout, arrive à fonctionner.
Qui est Edgar Schein ?

Edgar H. Schein (1928–2023) est un penseur majeur de la culture organisationnelle. Psychologue social de formation, il a enseigné pendant plus de cinquante ans au MIT Sloan School of Management, où il a influencé les approches contemporaines du management, du leadership et du changement organisationnel. Schein ne s’est jamais contenté de théories abstraites : il a toujours cherché à comprendre les organisations de l’intérieur, en partant du vécu des acteurs. Sa définition de la culture est ainsi indissociable de la pratique : pour lui, il ne suffit pas d’énoncer des valeurs ou de décrire des rituels, il faut aller voir ce qui fonctionne réellement, ce qui est vécu comme évident, et ce qui résiste au changement.
Son apport principal réside dans sa typologie en trois niveaux (artefacts, valeurs, principes de base) que nous venons de présenter et qui permet delon lui de comprendre pourquoi certaines transformations échouent malgré de bonnes intentions, et pourquoi certaines cultures semblent impossibles à bouger. Il insiste aussi sur l’importance de l’accompagnement, du leadership humble, et du dialogue continu pour faire évoluer une culture sans la briser. Il a également travaillé sur la notion d’accompagnement (process consultation), et sur le rôle du consultant ou du gestionnaire comme facilitateur de sens, plutôt que comme donneur d’ordre.
Pour aller plus loin :
Schein, E. H. (1992). The Corporate Culture Survival Guide. San Francisco: Jossey-Bass.
→ Un guide plus pratique, à destination des gestionnaires et des agents de changement.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4e éd.). San Francisco: Jossey-Bass.
→ L’ouvrage de référence, dense mais accessible, où il développe toute sa grille d’analyse.
Schein, E. H. (1999). Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship. Reading: Addison-Wesley.
→ Pour comprendre sa vision du conseil en organisation, axée sur l’écoute et la co-construction.
Schein, E. H., & Schein, P. (2018). Humble Leadership: The Power of Relationships, Openness, and Trust. Oakland: Berrett-Koehler.
→ Un prolongement contemporain de sa pensée sur le leadership, écrit avec son fils.
OpenEdition vous propose de citer ce billet de la manière suivante :
Sebastien KEIFF (17 mai 2025). Comprendre la culture organisationnelle avec Edgar Schein. Le blog du papa chercheur. Consulté le 8 juillet 2025 à l’adresse https://doi.org/10.58079/13y2z