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Comprendre, gérer, s’adapter et impulser le changement (6/8)

La mise en œuvre du changement

Source : LucidChart

Cette semaine nous entrons dans la phase qui peut semble la plus concrète : la mise en œuvre du changement. Je me permets juste de rappeler que sans les étapes précédentes, la mise en œuvre sera délicate. Sans planification, sans identification et implication des parties prenantes …. on court un gros risque d’échec. Aussi j’essaierai d’éviter les redites des billets précédents, mais je me permettrai tout de même de revenir sur quelques points clés au cours de ce billet. La mise en œuvre du changement consiste maintenant à traduire les plans et les stratégies de changement en actions concrètes et opérationnelles. Cette phase détermine la réussite ou l’échec des initiatives de changement. La mise en œuvre du changement inclut la gestion des ressources, la communication avec les parties prenantes, et l’adaptation continue aux défis et aux opportunités qui surgissent.

Les objectifs de ce billet sont de vous offrir un cadre détaillé pour examiner les méthodes de mise en œuvre du changement, de gérer efficacement les ressources disponibles et d’impliquer les parties prenantes de manière proactive. Il s’agit de bien comprendre comment structurer et exécuter les initiatives de changement de manière efficace, en minimisant les résistances et en maximisant les bénéfices pour l’organisation.

Méthodes de mise en œuvre du changement

Le modèle de Kotter

Source : ApiLean

Pour que la mise en œuvre du changement soit réussie, il existe plusieurs modèles ou processus. Parmi les plus connus et appliqués, le modèle en huit étapes de John Kotter, présenté dans son livre Leading Change (1996), offre une feuille de route structurée pour conduire le changement. Chacune des étapes du modèle joue un rôle dans le processus de transformation et est conçue pour aider les organisations à surmonter les obstacles et à maintenir le momentum nécessaire pour un changement durable.

Créer un sentiment d’urgence

La première étape consiste à créer un sentiment d’urgence. Cette phase permet de mobiliser les énergies nécessaires au changement. Les membres de l’organisation doivent comprendre pourquoi le changement est nécessaire et ressentir une certaine urgence à agir. Sans ce sentiment d’urgence, il est difficile de susciter l’engagement et la motivation nécessaires pour amorcer le processus de transformation.

Imaginons une administration publique confrontée à une baisse significative de la satisfaction des citoyens due à des processus bureaucratiques inefficaces. Pour créer un sentiment d’urgence, les dirigeants pourraient organiser des réunions d’information pour présenter des données sur la satisfaction des citoyens, mettre en évidence les plaintes récurrentes et montrer comment d’autres administrations similaires ont réussi à améliorer leurs services en adoptant des changements. En sensibilisant les employés aux conséquences négatives du statu quo, ils peuvent créer une prise de conscience collective sur la nécessité d’agir rapidement.

Former une coalition dirigeante

La deuxième étape est de former une coalition dirigeante. Le changement ne peut pas être mené par une seule personne ; il nécessite une équipe de leaders influents et respectés qui peuvent guider et soutenir le processus de transformation. Cette coalition doit être capable de travailler ensemble et de maintenir l’engagement et la motivation à travers les hauts et les bas du processus de changement.

Dans notre exemple d’administration publique, la coalition dirigeante pourrait être composée de hauts fonctionnaires des différents départements concernés, de leaders d’opinion internes, et de consultants externes spécialisés dans la gestion du changement. Cette équipe doit être visible, engagée et capable de prendre des décisions rapides et efficaces pour soutenir les initiatives de changement.

Développer une vision et une stratégie

La troisième étape est de développer une vision et une stratégie. Une vision claire et inspirante donne une direction au changement et motive les membres de l’organisation. La stratégie, quant à elle, définit les étapes et les actions nécessaires pour réaliser cette vision. Une vision sans stratégie reste une aspiration, tandis qu’une stratégie sans vision manque de direction et de sens.

La vision de l’administration publique pourrait être de devenir un modèle d’efficacité et de transparence, où les citoyens peuvent accéder facilement et rapidement à tous les services dont ils ont besoin. La stratégie pour atteindre cette vision pourrait inclure l’adoption de nouvelles technologies, la formation des employés et la réorganisation des processus internes pour éliminer les inefficacités.

Communiquer la vision du changement

Communiquer la vision du changement est la quatrième étape du modèle de Kotter. Une communication efficace est essentielle pour s’assurer que tous les membres de l’organisation comprennent la vision, la stratégie et leur rôle dans le processus de changement. La communication doit être constante, claire et inspirante pour maintenir l’engagement et la motivation.

Pour communiquer la vision du changement, les dirigeants de l’administration publique pourraient organiser des ateliers interactifs, des réunions d’équipe régulières et utiliser des plateformes de communication internes pour partager des mises à jour et des succès. Ils pourraient également utiliser des témoignages de citoyens et des études de cas pour illustrer les bénéfices attendus du changement.

Éliminer les obstacles

La cinquième étape consiste à éliminer les obstacles. Tout au long du processus de changement, des obstacles et des résistances peuvent apparaître. Il est important de les identifier rapidement et de mettre en place des actions pour les surmonter. Cela peut inclure la réorganisation de structures, la fourniture de ressources supplémentaires ou la gestion des résistances individuelles.

Dans notre administration publique, un obstacle potentiel pourrait être la résistance des employés à l’adoption de nouvelles technologies. Pour surmonter cet obstacle, les dirigeants pourraient organiser des sessions de formation personnalisées, offrir un support technique continu et créer des groupes de travail pour faciliter l’apprentissage collaboratif.

Générer des gains à court terme

Générer des gains à court terme est la sixième étape. Les victoires rapides et visibles aident à maintenir le momentum du changement et à démontrer que les efforts déployés portent leurs fruits. Ces gains doivent être planifiés et célébrés pour encourager la poursuite du processus.

Un gain à court terme pour l’administration publique pourrait être la réduction du temps de traitement des demandes de citoyens dans un service pilote. En montrant comment les nouvelles technologies et les processus améliorés ont permis cette réduction, les dirigeants peuvent inspirer confiance et encourager l’adoption plus large des changements.

Consolider les gains et produire plus de changement

La septième étape est de consolider les gains et de produire plus de changement. Les succès initiaux doivent être utilisés comme leviers pour pousser d’autres initiatives de changement. Il est important de ne pas déclarer victoire trop tôt, mais de continuer à bâtir sur les réussites pour approfondir et étendre le changement.

Après avoir réussi à améliorer les services dans un département, l’administration publique pourrait étendre les nouvelles pratiques à d’autres départements, en utilisant les leçons apprises pour affiner et améliorer les processus.

Ancrer les nouvelles approches dans la culture organisationnelle

Enfin, la huitième étape est d’ancrer les nouvelles approches dans la culture organisationnelle. Pour que le changement soit durable, il doit devenir partie intégrante de la culture de l’organisation. Cela nécessite de renforcer continuellement les nouvelles pratiques et de s’assurer qu’elles sont alignées avec les valeurs et les normes de l’organisation.

Pour ancrer les nouvelles approches, l’administration publique pourrait intégrer les nouvelles pratiques dans les descriptions de poste, les évaluations de performance et les programmes de formation continue. En célébrant régulièrement les succès et en reconnaissant les employés qui incarnent les nouvelles valeurs, ils peuvent aider à solidifier le changement dans la culture organisationnelle.

Parenthèse personnelle

En travaillant sur ce billet, je réalise que j’ai déjà exploré la différence entre le changement radical et le changement incrémental. Ce modèle de Kotter, par certains aspects, permet d’aborder un changement radical par une stratégie incrémentale. Les étapes du modèle nous montrent comment des transformations majeures peuvent être décomposées en actions plus petites et plus gérables.

Je me rends également compte qu’il sera nécessaire de faire un point sérieux sur la notion de culture organisationnelle. La culture organisationnelle est un élément clé dans le succès des initiatives de changement. Edgar Schein distingue trois volets dans la culture : les principes de base, les valeurs et les artefacts. Les principes de base sont les routines et les comportements ancrés dans l’organisation, les valeurs représentent les aspects formels tels que les politiques et les missions, et les artefacts sont les symboles visibles, comme l’image renvoyée et perçue par l’extérieur.

En matière de changement, les artefacts n’ont pas une puissance organisationnelle significative par eux-mêmes. Par exemple, repeindre la façade d’un bâtiment en vert pour signifier un engagement environnemental ne transforme pas réellement les pratiques internes de l’organisation. Cependant, la reconnaissance du travail accompli, bien qu’elle puisse être considérée comme un artefact, a une puissance réelle. Dans l’étape 6 du modèle de Kotter, qui consiste à générer des gains à court terme, il me semble important d’insister sur l’importance de reconnaître les efforts et le travail des employés. Cette reconnaissance ne se limite pas à des symboles, mais renforce les nouvelles pratiques et soutient les valeurs de l’organisation, contribuant ainsi à ancrer le changement de manière durable.

Modèle de transition de William Bridges

Le modèle de Bridges se distingue par son approche centrée sur le côté humain du changement, mettant en avant les transitions émotionnelles et psychologiques que les individus traversent lors de toute transformation organisationnelle. Bridges insiste sur le fait que le changement en lui-même est une réalité externe qui se produit souvent rapidement, mais la transition est le processus interne par lequel les gens doivent passer pour s’adapter à ce changement. Le modèle de Bridges identifie trois phases essentielles de transition : la fin, la zone neutre, et le nouveau départ.

Source:  William Bridges and Associates–http://www.wmbridges.com/

La fin

La première phase est appelée la fin ! Elle concerne la nécessité de laisser derrière soi les anciennes façons de faire. Cette étape reconnaît que pour avancer, les individus doivent d’abord accepter la fin d’une ère, d’une méthode ou d’une pratique particulière. Cela peut être difficile et émotionnel, car il implique souvent la perte de confort, de routine et de statut quo. Pour bien gérer cette phase, il est essentiel de reconnaître et de valider les sentiments de perte et de confusion des employés. Bridges (2009) souligne que négliger cette phase peut entraîner une résistance au changement et un manque d’engagement.

La zone neutre

La deuxième phase, la zone neutre, est une période de confusion et d’incertitude. Pendant cette phase, les anciennes habitudes sont abandonnées, mais les nouvelles ne sont pas encore pleinement établies. Cette phase intermédiaire peut être la plus inconfortable pour les employés, car elle est marquée par un sentiment de flottement et de désorientation. Cependant, c’est aussi une période de créativité et de réinvention où de nouvelles idées peuvent émerger. Pour gérer efficacement la zone neutre, Bridges recommande de fournir un soutien continu, de communiquer clairement et fréquemment, et de créer des espaces où les employés peuvent exprimer leurs préoccupations et leurs idées. Cela aide à maintenir le moral et à encourager l’innovation.

Le nouveau départ

La troisième phase, le nouveau départ, marque l’acceptation et l’adoption des nouvelles pratiques. C’est le moment où les employés commencent à embrasser le changement, à adopter de nouvelles façons de travailler et à s’aligner avec la nouvelle vision de l’organisation. Pour faciliter cette phase, il est crucial de célébrer les petites victoires, de reconnaître les contributions de chacun et de fournir des formations continues pour renforcer les nouvelles compétences et comportements. Bridges insiste sur le fait que le nouveau départ n’est pas seulement le début de nouvelles pratiques, mais aussi le moment où les individus réajustent leur identité et leur rôle au sein de l’organisation.

Parenthèse personnelle

Il me semble à nouveau important de se rappeler que le changement ne concerne pas uniquement les structures et les processus, mais avant tout les personnes qui composent l’organisation. On sous-estime souvent à ce titre l’importance de reconnaître et de gérer les émotions des employés pendant les transitions. Nous avons tous ressenti cette gamme d’émotions – la peur, l’incertitude, l’excitation, et parfois même l’optimisme – lorsque nous sommes confrontés à des changements importants.

Une chose que j’ai apprise au fil des années, c’est que la communication ouverte et empathique fait vraiment la différence. Lorsque les employés se sentent écoutés et compris, cela peut transformer leur expérience du changement. J’ai vu des situations où simplement prendre le temps d’expliquer clairement les raisons du changement, de répondre aux questions et d’adresser les préoccupations peut dissiper beaucoup de résistances. Cela ne signifie pas seulement fournir des informations claires et cohérentes, mais aussi montrer de l’empathie et être vraiment à l’écoute des préoccupations des autres.

Offrir des ressources de soutien est également utile. J’ai remarqué que les programmes de bien-être et les groupes de discussion peuvent être d’une grande aide pour les employés en période de transition. Ils fournissent un espace où les gens peuvent partager leurs expériences, obtenir du soutien et trouver des solutions ensemble.

Modèle ADKAR

En poursuivant notre exploration des modèles de mise en œuvre du changement, nous arrivons au modèle ADKAR, développé par Jeff Hiatt en 2006. Ce modèle se distingue ici par son approche à la fois structurée et centrée sur les individus à travers cinq étapes : Awareness, Desire, Knowledge, Ability et Reinforcement.

Source : Knowledge Train Limited – https://www.knowledgetrain.co.uk/

Sensibilisation à la nécessité du changement

La première étape du modèle ADKAR est la sensibilisation à la nécessité du changement (Awareness). Il s’agit de s’assurer que tous les membres de l’organisation comprennent pourquoi le changement est nécessaire. Cette étape pose les fondations pour l’engagement des employés. En créant une prise de conscience claire, les leaders peuvent prévenir les malentendus et les résistances qui pourraient survenir en raison de la méconnaissance des raisons du changement. Hiatt (2006) souligne l’importance d’une communication efficace pour transmettre les enjeux et les objectifs du changement, en utilisant des canaux diversifiés et adaptés à l’audience.

Désir de participer et de soutenir le changement

La deuxième étape est le désir de participer et de soutenir le changement (Desire). Cette étape vise à susciter l’adhésion des employés en les motivant et en créant un environnement propice au soutien du changement. Pour cela, il est essentiel de comprendre les motivations individuelles et de les aligner avec les objectifs de l’organisation. Cela peut inclure des initiatives de reconnaissance, des opportunités de développement personnel, et la démonstration des bénéfices du changement pour chacun. Hiatt (2006) note que sans ce désir, même les meilleures stratégies de changement peuvent échouer, car les employés ne s’investiront pas pleinement dans le processus.

Connaissance de la manière de changer

La troisième étape du modèle ADKAR est la connaissance de la manière de changer (Knowledge). Cette phase consiste à fournir aux employés les informations et les compétences nécessaires pour réussir dans le nouveau contexte. Cela inclut des formations, des ateliers, et des ressources pédagogiques qui permettent aux individus de comprendre les nouvelles méthodes, outils, et processus. Hiatt (2006) insiste sur le fait que la connaissance est un prérequis indispensable pour toute transformation réussie, car elle donne aux employés les moyens de s’adapter et de performer.

Capacité à mettre en œuvre les nouvelles compétences et comportements

La quatrième étape est la capacité à mettre en œuvre les nouvelles compétences et comportements (Ability). Il s’agit de traduire la connaissance acquise en actions concrètes et en comportements effectifs. Cette étape peut être soutenue par des programmes de coaching, des simulations, et des systèmes de soutien continu qui aident les employés à appliquer ce qu’ils ont appris dans leur travail quotidien. Hiatt (2006) souligne que cette phase est critique car elle transforme les intentions en résultats tangibles, garantissant que le changement ne reste pas théorique mais devienne pratique et opérationnel.

Renforcement pour maintenir le changement

La cinquième et dernière étape du modèle ADKAR est le renforcement pour maintenir le changement (Reinforcement). Pour que le changement soit durable, il est nécessaire de mettre en place des mécanismes de renforcement qui encouragent les nouveaux comportements et les maintiennent dans le temps. Cela peut inclure des systèmes de récompenses, des feedbacks réguliers, et des évaluations de performance alignées avec les nouveaux objectifs. Hiatt (2006) explique que le renforcement est essentiel pour éviter les retours en arrière et pour ancrer les nouvelles pratiques dans la culture organisationnelle.

Parenthèse personnelle : modèle ADKAR et roue de Deming

En réfléchissant au modèle ADKAR de Hiatt, je me suis rendu compte qu’il existe des parallèles intéressants avec la roue de Deming, également connue sous le nom de cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act). La dernière étape du modèle ADKAR, le renforcement, me fait particulièrement penser à la notion de “mettre un cran” pour éviter de revenir en arrière, une idée que l’on retrouve dans le cycle PDCA de Deming.

La roue de Deming est un modèle de gestion de la qualité qui vise à améliorer continuellement les processus en quatre étapes : planifier, faire, vérifier et agir. Cette approche itérative permet d’identifier et de résoudre les problèmes de manière systématique, en renforçant les améliorations pour garantir qu’elles sont maintenues et intégrées dans les pratiques de l’organisation.

Le renforcement dans le modèle ADKAR joue un rôle similaire à l’étape “Act” dans le cycle PDCA. Après avoir planifié (Awareness), fait (Desire, Knowledge, Ability), et vérifié (en évaluant les progrès et les résultats), il est essentiel de “mettre un cran” pour s’assurer que les nouvelles pratiques sont solidifiées et qu’il n’y a pas de retour aux anciennes habitudes. Cela implique de mettre en place des mécanismes de renforcement, tels que des systèmes de récompenses, des feedbacks réguliers et des évaluations de performance, pour ancrer les changements et maintenir les améliorations.

Si je fais ce parallèle c’est pour illustrer l’importance de voir le changement non pas comme une série d’étapes indépendantes, mais comme un processus cyclique et intégré. Tout comme la roue de Deming, le modèle ADKAR nécessite une attention constante et une adaptation pour répondre aux nouveaux défis et opportunités. En renforçant les nouveaux comportements et en évitant les retours en arrière, nous pouvons créer une culture de changement continu.

Gérer les ressources pour le changement

Allocation des ressources financières

Pour réussir une initiative de changement, l’allocation adéquate des ressources financières est essentielle. Un budget bien défini permet de s’assurer que toutes les phases du projet sont correctement soutenues, de la planification à la mise en œuvre, en passant par la formation et le suivi. Un budget clair et détaillé offre plusieurs avantages. Il permet de planifier les dépenses à chaque étape du projet, de justifier les coûts auprès des parties prenantes et de s’assurer que les ressources sont utilisées de manière efficace. Cameron et Green (2015) insistent sur l’importance d’une gestion financière rigoureuse dans les projets de changement, soulignant que des ressources financières mal allouées peuvent rapidement conduire à l’échec des initiatives les plus prometteuses.

Prenons l’exemple d’un projet de transformation numérique dans une administration publique. La répartition budgétaire doit inclure les coûts liés à l’acquisition de nouvelles technologies, la formation des employés, les services de consultants externes, et la gestion du changement. Un projet de ce type nécessite un investissement initial pour l’achat de logiciels et de matériel informatique. Par exemple, l’administration peut allouer une partie significative de son budget à l’achat de serveurs sécurisés et à la mise en place d’une infrastructure réseau robuste.

La formation des employés est un autre poste budgétaire. Il est nécessaire de prévoir des fonds pour des sessions de formation continues afin que les employés puissent s’adapter aux nouvelles technologies et méthodes de travail. Cela peut inclure des ateliers, des cours en ligne, et des formations pratiques. Cameron et Green (2015) notent que le succès de la transformation dépend en grande partie de la capacité des employés à utiliser efficacement les nouveaux outils et systèmes.

Les services de consultants externes peuvent également représenter une part importante du budget. Ces experts peuvent apporter une expertise spécialisée, offrir des conseils stratégiques et aider à surmonter les obstacles techniques et organisationnels. Dans le cadre de la transformation numérique, ils peuvent aider à évaluer les besoins technologiques, à sélectionner les meilleurs fournisseurs et à superviser l’intégration des nouveaux systèmes.

Enfin, la gestion du changement elle-même nécessite des ressources. Cela comprend la communication avec les parties prenantes, la gestion des résistances et la mise en place de mécanismes de suivi et d’évaluation. Un budget bien défini pour la gestion du changement permet de s’assurer que ces aspects ne sont pas négligés. Des ressources financières doivent être allouées pour organiser des réunions régulières, créer des documents de communication et développer des outils de feedback pour suivre les progrès et ajuster les stratégies si nécessaire.

Un outil concret pour gérer l’allocation des ressources financières est le Zero-Based Budgeting (ZBB). Contrairement aux méthodes traditionnelles de budgétisation qui se basent sur les budgets précédents, le ZBB exige que chaque nouvelle période budgétaire soit évaluée à partir de zéro. Chaque dépense doit être justifiée en fonction des besoins actuels et des objectifs stratégiques de l’organisation.

Application du Zero-Based Budgeting

  1. Commencez par identifier les besoins spécifiques de chaque département impliqué dans le projet de transformation numérique. Par exemple, le département informatique pourrait nécessiter de nouveaux serveurs et logiciels, tandis que les ressources humaines pourraient avoir besoin de fonds pour des programmes de formation et de développement.
  2. Chaque dépense doit être justifiée en termes de contribution aux objectifs de changement. Par exemple, l’acquisition de nouveaux serveurs peut être justifiée par la nécessité d’assurer une infrastructure robuste pour les nouveaux services en ligne.
  3. Évaluez et priorisez les dépenses en fonction de leur importance et de leur impact potentiel sur le projet de transformation. Les dépenses essentielles qui ont un impact direct sur les objectifs stratégiques doivent être priorisées.
  4. Allouez les ressources en fonction des priorités établies. Assurez-vous que les fonds sont suffisants pour couvrir toutes les étapes critiques du projet, y compris la formation, l’acquisition de technologies et les services de consultation.
  5. Utilisez des outils de suivi pour surveiller les dépenses et ajuster le budget en fonction des progrès et des défis rencontrés. Des logiciels de gestion budgétaire, tels que Adaptive Insights ou Oracle Hyperion Planning, peuvent fournir des analyses en temps réel et aider à maintenir le contrôle financier.

Mobilisation des ressources humaines

La mobilisation des ressources humaines est un autre aspect fondamental de la mise en œuvre du changement. Pour motiver et engager les employés, il est essentiel de développer des stratégies qui prennent en compte leurs besoins, leurs motivations et leurs aspirations. Galbraith (1993) dans Competing with Flexible Lateral Organizations souligne l’importance de structures organisationnelles flexibles qui favorisent la collaboration et l’innovation. Voici quelques stratégies clés pour motiver et engager les employés dans le processus de changement :

Une communication claire et fréquente aide à établir la confiance et à réduire les incertitudes. Les employés doivent comprendre les raisons du changement, les bénéfices attendus et leur rôle dans ce processus. Utiliser des plateformes variées, telles que des réunions d’équipe, des bulletins d’information et des forums de discussion, peut faciliter cette communication.

Impliquer les employés dans la planification et la mise en œuvre du changement peut accroître leur engagement. Les méthodes participatives permettent aux employés de contribuer leurs idées et de se sentir partie prenante du processus. Cette inclusion renforce leur sentiment d’appartenance et leur motivation.

Reconnaître et récompenser les efforts et les succès des employés peut maintenir leur motivation. Cela peut se faire par des récompenses tangibles, comme des primes ou des promotions, mais aussi par des reconnaissances symboliques, comme des mentions spéciales ou des célébrations publiques des réussites.

La formation et le développement des compétences sont des éléments qui peuvent assurer que les employés sont bien équipés pour s’adapter aux nouvelles exigences du changement. La mise en œuvre réussie du changement repose en grande partie sur la capacité des employés à maîtriser de nouvelles compétences et à adopter de nouvelles pratiques. Galbraith (1993) insiste sur l’importance de l’apprentissage continu et de l’adaptabilité dans des organisations flexibles et dynamiques.

Il est ainsi utile de mettre en place des programmes de formation continue pour aider les employés à acquérir les compétences nécessaires. Ces programmes peuvent inclure des ateliers, des cours en ligne, des formations en présentiel et des simulations pratiques. Par exemple, dans un projet de transformation numérique, des formations spécifiques sur les nouvelles technologies et les logiciels adoptés sont pertinentes.

Le mentorat et le coaching offrent un soutien personnalisé aux employés. Les mentors et les coachs peuvent aider à surmonter les obstacles individuels, fournir des conseils pratiques et encourager le développement personnel. Ce type de soutien est particulièrement utile pour aider les employés à appliquer leurs nouvelles compétences dans leur travail quotidien.

Mettre en place des systèmes d’évaluation régulière et de feedback permet de suivre les progrès des employés et d’ajuster les programmes de formation en fonction de leurs besoins. Les évaluations peuvent identifier les lacunes de compétences et orienter les efforts de formation de manière plus ciblée. Le feedback constructif aide les employés à comprendre leurs points forts et les domaines à améliorer, ce qui peut renforcer leur confiance et leur motivation.

Gestion des infrastructures et des technologies

Pour assurer le succès des initiatives de changement, il faudra certainement anticiper d’adapter les infrastructures existantes afin de soutenir efficacement les nouvelles stratégies et processus. Cela peut inclure la mise à jour des installations physiques, l’acquisition de nouveaux équipements, et l’amélioration des systèmes de communication internes. Une infrastructure adaptée offre une base solide qui permet aux organisations de mettre en œuvre des changements de manière fluide et cohérente.

L’adaptation des infrastructures commence généralement par une évaluation approfondie des besoins de l’organisation en matière de ressources physiques et logistiques. Cette évaluation permet d’identifier les lacunes et de planifier les améliorations nécessaires. Par exemple, une organisation qui adopte une nouvelle technologie de gestion des données peut nécessiter des serveurs plus puissants et une connectivité réseau améliorée pour garantir une performance optimale. Beer et Nohria (2000) soulignent l’importance de cette étape, affirmant que sans une infrastructure adéquate, même les meilleures stratégies de changement risquent de ne pas atteindre leurs objectifs.

La technologie est aujourd’hui souvent indispensable dans la mise en œuvre du changement organisationnel. Elle permet non seulement de faciliter les nouveaux processus et méthodes de travail, mais aussi d’améliorer l’efficacité et la productivité globales. L’intégration de technologies avancées peut transformer la manière dont les organisations fonctionnent, en automatisant les tâches répétitives, en améliorant la communication et en offrant de nouvelles capacités d’analyse et de prise de décision.

Les technologies de l’information et de la communication (TIC) sont particulièrement importantes dans ce contexte. Elles permettent une gestion plus efficace des informations, facilitent la collaboration entre les équipes et améliorent l’accès aux ressources et aux données en temps réel. Par exemple, l’implémentation de systèmes de gestion de l’information (ERP) peut centraliser les données de l’organisation et fournir des insights précieux pour la prise de décision stratégique. De plus, les outils de collaboration en ligne, tels que Microsoft Teams ou Slack, peuvent améliorer la communication et la coordination entre les équipes, surtout dans les contextes de travail à distance.

Beer et Nohria (2000) mettent en avant que pour maximiser les avantages de la technologie, il est essentiel de former les employés à utiliser ces nouveaux outils efficacement. Cela inclut non seulement la formation technique, mais aussi l’accompagnement pour aider les employés à comprendre comment ces technologies peuvent améliorer leurs pratiques de travail quotidiennes.

Exemple concret dans le secteur public :

Prenons l’exemple de la transformation numérique dans le secteur public, où les infrastructures et les technologies ont joué un rôle central. De nombreux gouvernements à travers le monde ont lancé des initiatives pour moderniser leurs services en ligne afin de mieux répondre aux attentes des citoyens et d’améliorer l’efficacité administrative.

Par exemple, le gouvernement britannique a lancé le Government Digital Service (GDS) pour centraliser et améliorer les services publics en ligne. Cela a impliqué une refonte complète des infrastructures technologiques, y compris la mise en place de nouveaux centres de données, l’adoption de technologies cloud, et l’intégration de systèmes de gestion de contenu modernes. Ces changements ont permis de réduire les coûts opérationnels, d’accélérer les processus administratifs et d’améliorer la satisfaction des utilisateurs.

Une autre initiative connue est celle du gouvernement estonien, qui a développé un écosystème numérique avancé pour offrir des services publics entièrement en ligne. Cela inclut l’e-Residency, qui permet aux entrepreneurs du monde entier de créer et gérer une entreprise en Estonie sans avoir à se déplacer physiquement. Ce succès repose sur une infrastructure technologique robuste, comprenant une cybersécurité avancée, des plateformes cloud, et des systèmes d’identification numérique sécurisés.

Gérer les parties prenantes

La gestion des parties prenantes est une composante essentielle de la mise en œuvre du changement organisationnel. On commence en général par identifier et analyser les parties prenantes pour comprendre leurs intérêts, leur influence, et leur impact potentiel sur le projet de changement. Dans le billet précédent, nous avons abordé des méthodes modernes de cartographie des parties prenantes. Rappelons que ces techniques sont utiles pour une compréhension claire de l’environnement dans lequel le changement va se produire.

La cartographie des parties prenantes est une technique visuelle qui permet de représenter les différents groupes et individus affectés par le changement, ainsi que leurs relations et influences. Une méthode efficace est celle de la matrice d’influence et d’intérêt, qui classe les parties prenantes en fonction de leur niveau d’intérêt pour le projet et de leur capacité d’influence. Par exemple, une administration publique introduisant une nouvelle politique de service en ligne pourrait identifier les citoyens, les employés, les fournisseurs de technologies, et les responsables politiques comme parties prenantes clés. En utilisant cette matrice, l’organisation peut déterminer quelles parties prenantes nécessitent une attention particulière et quelles stratégies d’engagement seront les plus efficaces. Bryson (2004) souligne que cette analyse permet non seulement de comprendre les dynamiques de pouvoir, mais aussi d’anticiper les résistances potentielles et de préparer des réponses adaptées.

Une fois les parties prenantes identifiées et analysées, l’étape suivante consiste à développer des stratégies d’engagement pour maintenir leur soutien et leur implication tout au long du processus de changement. Une communication régulière et transparente est essentielle pour instaurer la confiance et assurer que toutes les parties prenantes comprennent les objectifs et les bénéfices du changement. Il est recommandé d’utiliser diverses plateformes de communication, telles que des réunions, des bulletins d’information, des emails, et des réseaux sociaux internes pour atteindre les différentes audiences de manière efficace. Armenakis et Harris (2009) mettent en avant l’importance du storytelling comme outil de communication. Utiliser des récits et des histoires pour expliquer les bénéfices du changement peut aider à rendre les concepts abstraits plus tangibles et à créer une connexion émotionnelle avec les parties prenantes.

La résistance au changement est une réaction naturelle et prévisible. Il existe toutefois des techniques pour identifier et surmonter ces résistances. Kotter et Schlesinger (2008) suggèrent plusieurs stratégies pour gérer les résistances, notamment la communication et l’éducation, la participation et l’implication, le soutien et la facilitation, ainsi que des négociations et des accords.

Pour identifier les résistances, il est utile d’organiser des séances de feedback où les parties prenantes peuvent exprimer leurs préoccupations et leurs suggestions. L’écoute active est essentielle dans ces interactions, car elle permet de comprendre les véritables raisons de la résistance et d’adapter les stratégies en conséquence. Par exemple, lors de la mise en place d’un nouveau système de gestion des ressources humaines, des ateliers de feedback peuvent être organisés pour recueillir les réactions des employés et ajuster le système en fonction de leurs besoins et préoccupations.

Impliquer les parties prenantes dans le processus de décision peut également réduire la résistance. En leur donnant un rôle actif dans la planification et la mise en œuvre du changement, ils se sentent valorisés et plus enclins à soutenir l’initiative. Cela peut inclure la formation de comités consultatifs, la participation à des groupes de travail, ou la sollicitation de contributions lors des phases de développement et de test.

Conclusion

S’engager dans la gestion du changement c’est nécessairement faire un saut dans l’inconnu. La citation attribuée à Confucius, “Il n’y a qu’une seule chose dans la vie qui ne change jamais, c’est le changement“, résonne particulièrement dans le contexte de la gestion du changement organisationnel. Cette vérité intemporelle souligne que le changement est une constante inévitable de la vie et des organisations.

Quand j’ai commencé ma carrière, nous disposions de très peu d’outils pour aborder les défis du changement, ce qui pouvait être intimidant. Nous devions souvent naviguer à l’instinct, avec une compréhension limitée des dynamiques en jeu. Aujourd’hui, l’évolution rapide de la technologie et des méthodes de gestion nous offre une constellation d’outils sophistiqués pour gérer le changement. Ironiquement, cette abondance d’outils peut également être source de peur et de confusion. Il est facile de se perdre parmi les nombreuses approches, modèles, et technologies disponibles, sans savoir par où commencer ni comment intégrer ces outils de manière cohérente.

Chaque jour apporte son lot de transformations, que l’on décide de les suivre ou de les impulser. C’est cette dynamique incessante du changement qui fait partie de la beauté et de la magie de notre monde. Construire le futur et mettre les mains dans la roue du monde qui tourne, c’est accepter de se confronter à l’inconnu et de s’adapter continuellement. Cela demande du courage, de la flexibilité, et une volonté d’apprendre constamment. En fin de compte, la gestion du changement n’est pas simplement une série de techniques et de méthodes, c’est une philosophie de vie et de travail. C’est embrasser l’idée que le changement est non seulement inévitable, mais aussi nécessaire et bénéfique. En apprenant à naviguer efficacement dans ce flux constant, nous pouvons non seulement survivre, mais aussi, voire surtout prospérer et contribuer à un avenir meilleur.

Références :

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  • Beer, M., & Nohria, N. (2000). Cracking the Code of Change. Harvard Business Review.
  • Bridges, W. (2009). Managing Transitions: Making the Most of Change. Da Capo Press.
  • Bryson, J. M. (2004). Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. Jossey-Bass.
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  • Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Press.
  • Doerr, J. (2018). Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth. Portfolio.
  • Galbraith, J. R. (1993). Competing with Flexible Lateral Organizations. Addison-Wesley.
  • Hiatt, J. M. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community. Prosci.
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  • Schwaber, K., & Sutherland, J. (2017). The Scrum Guide. Scrum.org.
  • Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.


OpenEdition vous propose de citer ce billet de la manière suivante :
Sebastien KEIFF (9 juillet 2024). Comprendre, gérer, s’adapter et impulser le changement (6/8). Le blog du papa chercheur. Consulté le 8 juillet 2025 à l’adresse https://doi.org/10.58079/11zh9


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