Comprendre, gérer, s’adapter et impulser le changement (5/8)
La planification du changement
La planification du changement, c’est en quelque sorte le plan de route qui nous guide à travers les transformations au sein d’une organisation. Elle est cruciale pour ne pas se perdre en chemin et pour s’assurer que tout le monde avance dans la même direction. C’est la boussole de nos projets de changement. Lorsqu’on parle de la planification du changement, on pense immédiatement à sa capacité à structurer et organiser les étapes nécessaires pour atteindre des objectifs spécifiques. Cela permet de donner un sens clair à ce que l’on veut accomplir et de mobiliser les ressources adéquates. Une planification bien pensée aide à anticiper les obstacles et à préparer des stratégies pour les surmonter, ce qui augmente considérablement les chances de succès des initiatives de changement.
Ce billet vise à fournir un aperçu de ce qu’est la planification du changement, en se concentrant sur des aspects très concrets et opérationnels. Il s’agit de vous outiller avec des méthodes et des techniques pour élaborer des plans de changement efficaces. Nous allons explorer les méthodes actuelles de planification stratégique, des outils de gestion de projet, et nous allons voir des exemples concrets de planification de changement dans l’administration publique.
Pour rappeler brièvement les fondements déjà posés dans les deux premiers billets, nous avons d’abord exploré les bases théoriques de la gestion du changement, en examinant des concepts et des théories clés. Ensuite, le troisième billet s’est focalisé sur le diagnostic organisationnel, soulignant l’importance de comprendre la situation actuelle de l’organisation avant de lancer des initiatives de changement. Le quatrième billet, quant à lui, a traité de la légitimation du changement, en montrant comment obtenir le soutien et l’acceptation des parties prenantes internes et externes. Maintenant que ces bases sont établies, nous pouvons plonger dans la planification du changement. Cette étape est essentielle car elle repose sur les connaissances acquises lors des phases de diagnostic et de légitimation. En intégrant ces éléments, nous allons pouvoir développer une approche de planification qui soit à la fois théorique et pratique. Dans ce billet, nous explorerons des méthodes comme les OKR (Objectives and Key Results), la théorie du changement, le Business Model Canvas, et le Lean Change Management. Nous verrons également des exemples concrets issus du secteur public pour illustrer comment ces outils peuvent être appliqués en pratique. Enfin, nous proposerons des recommandations pratiques pour vous aider à élaborer et à mettre en œuvre des plans de changement efficaces.
Élaborer un plan de changement efficace
Identification des objectifs et des résultats attendus
Pour élaborer un plan de changement efficace, la première étape est généralement de commencer par identifier des objectifs clairs et mesurables. Ces objectifs doivent être précis, réalistes, et alignés avec la stratégie globale de l’organisation. Un bon point de départ est d’utiliser des méthodes comme les OKR (Objectives and Key Results), popularisés par John Doerr (2018), qui permettent de définir des objectifs ambitieux et des résultats clés pour mesurer le progrès. Les OKR se décomposent en deux parties : les objectifs, qui sont des buts qualitatifs ambitieux et inspirants, et les résultats clés, qui sont des indicateurs quantitatifs permettant de mesurer l’atteinte de ces objectifs. Par exemple, si une administration publique souhaite améliorer la satisfaction des citoyens, un objectif pourrait être “Améliorer l’expérience utilisateur des services en ligne”. Les résultats clés pourraient inclure des indicateurs comme “Réduire le temps moyen de réponse aux demandes en ligne de 30%”, “Augmenter le taux de satisfaction des utilisateurs de 20%”, et “Former 100% des employés à l’utilisation du nouveau système en ligne”.
L’alignement des objectifs de changement avec la stratégie organisationnelle est essentiel pour garantir que les initiatives de changement contribuent directement aux priorités stratégiques de l’organisation. Nadler et Tushman (1997) soulignent que cet alignement permet d’éviter les efforts dispersés et inefficaces. En s’assurant que chaque action entreprise a un impact positif sur la direction globale de l’organisation, on maximise les chances de succès des initiatives de changement.
L’utilisation du Balanced Scorecard, développé par Kaplan et Norton (1996), est une autre méthode pour aligner les objectifs stratégiques. Le Balanced Scorecard permet de traduire la vision et la stratégie de l’organisation en un ensemble cohérent de mesures de performance. Il ne se limite pas aux indicateurs financiers, mais inclut également des indicateurs de performance liés aux clients, aux processus internes, et à l’apprentissage et la croissance. Cette approche intégrée aide à s’assurer que tous les aspects de l’organisation travaillent ensemble pour atteindre les objectifs stratégiques. Pour illustrer cette approche avec le Balanced Scorecard, prenons l’exemple d’une administration publique qui souhaite moderniser ses services. L’objectif global pourrait être de “Améliorer l’efficacité et la satisfaction des citoyens”. En utilisant le Balanced Scorecard, l’administration peut définir des indicateurs de performance spécifiques pour chacune des quatre perspectives. Pour la perspective financière, cela pourrait inclure la réduction des coûts opérationnels de 10%. Pour la perspective client, les indicateurs pourraient être “Augmenter la satisfaction des citoyens de 20%” et “Réduire le temps de traitement des demandes de 30%”. Pour les processus internes, un indicateur pourrait être “Augmenter le taux de numérisation des processus de 50%”. Enfin, pour l’apprentissage et la croissance, les indicateurs pourraient inclure “Former 80% des employés sur les nouvelles technologies” et “Augmenter le taux de participation aux programmes de formation continue de 40%”… Et ainsi de suite
Ainsi, en combinant les méthodes OKR et Balanced Scorecard, les organisations peuvent bénéficier d’une approche intégrée et complète pour planifier et suivre leurs initiatives de changement. Les OKR fournissent une focalisation précise sur des résultats mesurables et ambitieux, tandis que le Balanced Scorecard assure une vue d’ensemble équilibrée en alignant les objectifs stratégiques à travers différentes dimensions de la performance organisationnelle.
Analyse des parties prenantes
L’analyse des parties prenantes est l’étape suivante qui permet de comprendre qui est affecté par le changement et qui peut influencer sa mise en œuvre. Cette compréhension facilite le développement de stratégies efficaces qui ont plus de chance d’obtenir le soutien des parties prenantes et de minimiser les résistances. Pour commencer, il est important d’identifier toutes les parties prenantes pertinentes. Cela inclut non seulement les groupes internes à l’organisation, comme les employés et les gestionnaires, mais aussi les groupes externes tels que les clients, les fournisseurs, les régulateurs et les partenaires stratégiques. Une technique couramment utilisée pour cette identification est la cartographie des parties prenantes. La cartographie permet de visualiser toutes les parties prenantes et leurs relations entre elles, facilitant ainsi l’analyse de leurs intérêts et de leur influence. Bryson (2004) recommande cette approche pour sa capacité à clarifier les complexités des réseaux de parties prenantes.
Une fois les parties prenantes identifiées, la prochaine étape consiste à évaluer leur niveau d’intérêt et d’influence. Pour ce faire, les matrices d’influence sont particulièrement utiles. Ces matrices classent les parties prenantes en fonction de deux critères : leur intérêt pour le projet de changement et leur pouvoir d’influence. Par exemple, dans une matrice d’influence, les parties prenantes peuvent être classées en quatre catégories :
- Acteurs clés : ceux avec un haut niveau d’intérêt et d’influence (ex : hauts dirigeants, principaux clients).
- Soutiens : ceux avec un haut niveau d’intérêt mais une faible influence (ex : employés directement affectés).
- Contextuels : ceux avec une faible influence et un faible intérêt (ex : membres du public sans lien direct avec l’organisation).
- Déterminants : ceux avec une faible intérêt mais une haute influence (ex : régulateurs).
Pour illustrer cela, considérons une administration publique qui introduit une nouvelle plateforme numérique pour les services aux citoyens. Les parties prenantes à analyser sont par exemplet :
- Les citoyens : bénéficiaires directs des services numériques, avec un intérêt élevé mais une influence variable.
- Les employés de l’administration : qui utiliseront et soutiendront la plateforme au quotidien, ayant un intérêt élevé et une influence modérée.
- Les fournisseurs de technologies : responsables de la mise en œuvre technique, avec une influence élevée et un intérêt professionnel.
- Les élus locaux : qui peuvent influencer les décisions politiques et budgétaires, avec une influence élevée et un intérêt stratégique.
Armenakis et Harris (2009) soulignent l’importance de la communication pour construire la confiance et l’engagement des parties prenantes. Une communication régulière et transparente est essentielle pour expliquer les raisons du changement, les défis à surmonter, et les bénéfices attendus. Cela peut se faire à travers des réunions, des bulletins d’information, des courriels, et des forums interactifs. Une communication bidirectionnelle est particulièrement importante pour permettre aux parties prenantes de poser des questions, exprimer leurs préoccupations, et fournir des feedbacks. L’utilisation de récits et de storytelling est également une stratégie puissante pour expliquer les changements de manière compréhensible et engageante. Le storytelling permet de rendre les concepts abstraits plus tangibles et de créer une connexion émotionnelle avec les parties prenantes. Par exemple, raconter l’histoire d’un citoyen qui bénéficie du nouveau système peut illustrer les avantages de manière concrète et incarnée. Armenakis et Harris (2009) montrent que les récits peuvent aider à surmonter la résistance au changement en rendant les enjeux plus compréhensibles et accessibles.
Méthodes pour compléter l’analyse des parties prenantes
La cartographie des parties prenantes est une technique visuelle qui permet de représenter graphiquement les relations entre les différentes parties prenantes. Cet outil aide à clarifier qui est impliqué dans le projet, quels sont leurs intérêts et comment ils interagissent entre eux. Une carte des parties prenantes peut prendre plusieurs formes, mais elle inclut généralement des cercles ou des boîtes représentant chaque partie prenante, reliés par des lignes qui montrent les interactions et les influences. La cartographie peut être particulièrement utile pour identifier des alliés potentiels, des opposants et des groupes neutres, et pour comprendre comment mobiliser chaque groupe de manière efficace. Bryson (2004) et Eden et Ackermann (2013) recommandent cette méthode pour sa capacité à rendre visible les dynamiques complexes des réseaux de parties prenantes.
L’analyse par sphères d’influence est une méthode qui permet de comprendre l’impact des parties prenantes en fonction de leur capacité à influencer le projet et de l’ampleur de leur influence. Cette technique implique de classer les parties prenantes en différentes sphères en fonction de leur niveau d’influence et de leur proximité avec le projet. Les sphères les plus proches du centre représentent les parties prenantes ayant la plus grande influence directe, tandis que les sphères extérieures représentent celles avec une influence plus indirecte ou moindre. Par exemple, dans une administration publique introduisant une nouvelle plateforme numérique, la sphère la plus proche pourrait inclure les décideurs politiques et les gestionnaires de projet, qui ont une influence directe sur la conception et la mise en œuvre du changement. La sphère suivante pourrait inclure les employés et les fournisseurs de technologies, qui ont une influence significative mais moins directe. Les sphères extérieures pourraient inclure les citoyens et les médias, qui influencent le succès du projet de manière plus indirecte.
Cette analyse permet de prioriser les efforts de communication et d’engagement en fonction de l’importance et de l’influence des différentes parties prenantes. Mitchell, Agle, and Wood (1997) suggèrent que cette approche peut aider à concentrer les ressources et les stratégies sur les parties prenantes les plus critiques pour le succès du projet.
Élaborer un plan de changement efficace
Une vision claire et inspirante est le moteur de tout projet de changement. Elle décrit un futur désirable et le changement que l’organisation aspire à atteindre. La vision sert de guide et de motivation pour tous les membres de l’organisation. Elle est accompagnée d’une stratégie détaillée qui explique comment atteindre cette vision. La vision et la stratégie sont étroitement liées : la vision fournit la destination, tandis que la stratégie détaille le chemin pour y parvenir.
Pour élaborer une vision, il est essentiel de réfléchir à ce que l’organisation souhaite accomplir à long terme. La vision doit être ambitieuse mais réaliste, motivante pour les employés et pertinente pour les parties prenantes. Elle doit refléter les valeurs fondamentales de l’organisation et fournir une direction claire pour l’avenir. Un exemple concret serait celui d’une administration publique qui aspire à devenir un modèle d’efficacité et de transparence. La vision pourrait être formulée ainsi : “Devenir une administration publique exemplaire en termes de transparence, d’efficacité et de service aux citoyens, où chaque interaction est simplifiée et rapide, et où la satisfaction des citoyens est au cœur de nos préoccupations.”
La stratégie de changement détaille les actions nécessaires pour réaliser la vision. Mintzberg (1994) souligne que la stratégie doit être flexible et adaptable pour répondre aux défis et opportunités imprévus. Cela signifie qu’une bonne stratégie inclut des plans de contingence pour être prête à s’ajuster en fonction des retours d’expérience et des évolutions de l’environnement.
Une approche agile, comme le Lean Change Management, peut être utile dans ce contexte. Le Lean Change Management encourage une approche itérative et adaptative, permettant de tester des hypothèses et d’ajuster les plans en fonction des résultats obtenus. Jason Little (2014) a montré que cette méthode est adaptée aux environnements incertains et en évolution rapide, où les plans rigides risquent d’échouer. Pour notre exemple d’administration publique, la stratégie pour atteindre la vision de transparence et d’efficacité pourrait inclure plusieurs initiatives clés :
- Mettre en place une plateforme numérique pour les services aux citoyens, facilitant l’accès et la rapidité des interactions.
- Assurer que tous les employés soient formés aux nouvelles technologies et aux meilleures pratiques de service aux citoyens.
- Analyser et restructurer les processus internes pour éliminer les inefficacités et réduire les temps de traitement.
En intégrant les principes du Lean Management, l’administration peut commencer par des projets pilotes pour tester de nouvelles idées et ajuster les plans en fonction des résultats obtenus. Par exemple, un projet pilote pourrait être lancé dans un département spécifique avant d’être étendu à l’ensemble de l’administration. Cela permet de recueillir des retours d’expérience et de faire des ajustements avant une mise en œuvre à plus grande échelle. Il est important de suivre régulièrement les progrès réalisés par rapport à la vision et d’ajuster la stratégie en conséquence. Le Balanced Scorecard peut être utilisés pour surveiller les indicateurs de performance clés et s’assurer que les actions entreprises contribuent bien aux objectifs stratégiques. Une fois la vision et la stratégie développées, il est essentiel de les communiquer clairement à toutes les parties prenantes. La communication est dans l’idéal régulière et transparente.
Comme nous l’avons vu précédemment, les OKR (Objectives and Key Results) sont un outil de planification stratégique utilisé pour définir et suivre des objectifs et des résultats clés. Cette méthode, popularisée par John Doerr dans son livre “Measure What Matters” (2018), a été largement adoptée par des entreprises de comme Google pour structurer leurs objectifs stratégiques. Les OKR se composent de deux éléments principaux : les objectifs et les résultats clés. Les objectifs sont des buts qualitatifs ambitieux et inspirants que l’organisation veut atteindre. Ils doivent être clairs, motivants et alignés avec la mission et la vision de l’organisation. Les résultats clés sont des indicateurs quantitatifs spécifiques qui permettent de mesurer les progrès réalisés vers l’atteinte des objectifs. Chaque objectif peut avoir plusieurs résultats clés, qui sont des jalons mesurables pour suivre les progrès.
Pour définir des OKR efficaces, il est important de suivre une approche structurée. Tout d’abord, les objectifs doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis (SMART). Par exemple, un objectif pourrait être “Améliorer l’expérience utilisateur sur notre plateforme en ligne”. Cet objectif est spécifique car il se concentre sur l’expérience utilisateur, mesurable car des indicateurs de satisfaction peuvent être utilisés, atteignable avec les ressources disponibles, pertinent pour l’organisation, et temporel avec une échéance définie. Les résultats clés pour cet objectif pourraient inclure “Augmenter le taux de satisfaction des utilisateurs de 15% d’ici six mois”, “Réduire le temps moyen de réponse des pages à moins de 2 secondes”, et “Mettre en place trois nouvelles fonctionnalités axées sur l’expérience utilisateur”. Ces résultats clés sont quantifiables et permettent de suivre les progrès de manière précise.
La mise en œuvre des OKR implique plusieurs étapes. Tout d’abord, il est essentiel de communiquer clairement les objectifs et les résultats clés à tous les membres de l’organisation. Cette transparence garantit que tout le monde comprend les priorités et travaille dans la même direction. Ensuite, les OKR doivent être régulièrement suivis et mis à jour. Des réunions trimestrielles ou mensuelles peuvent être organisées pour évaluer les progrès et ajuster les objectifs si nécessaire. Il est également important d’encourager la participation et l’engagement des employés dans le processus de définition et de suivi des OKR. Les employés peuvent utilement se sentir responsables et impliqués dans l’atteinte des objectifs. Cela peut être facilité par des discussions ouvertes, des retours réguliers et la reconnaissance des contributions individuelles et collectives.
Exemple de l’utilisation des OKR chez Google
Google est un exemple emblématique de l’utilisation réussie des OKR. Lorsqu’ils ont été introduits chez Google par John Doerr en 1999, les OKR ont aidé l’entreprise à structurer ses objectifs de manière claire et à aligner les efforts de tous les employés vers des buts communs. Par exemple, un objectif chez Google pourrait être “Améliorer la pertinence des résultats de recherche”. Les résultats clés pour cet objectif pourraient inclure “Augmenter la précision des résultats de recherche de 10% grâce à des améliorations algorithmiques”, “Réduire les taux de clic sur les résultats non pertinents de 20%”, et “Lancer trois nouvelles fonctionnalités de recherche d’ici la fin du trimestre”. Chaque employé peut alors voir comment son travail contribue directement aux objectifs globaux de l’entreprise. Cette méthode a permis à Google de rester agile et concentré sur ses priorités stratégiques, même en période de croissance rapide et de changement constant. Les OKR offrent une structure qui encourage la transparence, la responsabilité et la collaboration, des éléments essentiels pour le succès de tout projet de changement.
Business Model Canvas
Le Business Model Canvas, développé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, est un outil visuel puissant pour décrire, concevoir et analyser des modèles d’affaires. Cet outil se compose de neuf blocs de construction couvrant les principales zones d’une organisation : les clients, l’offre, l’infrastructure et la viabilité financière. Chacun de ces blocs permet de structurer et de visualiser les différents aspects du modèle d’affaires de manière intégrée et cohérente.
- Les segments de clientèle constituent le premier bloc et concernent l’identification des groupes de clients cibles. Il est essentiel de comprendre qui sont les clients pour adapter les stratégies de marketing et de service. Par exemple, une administration publique qui souhaite introduire un nouveau service en ligne doit identifier les citoyens, les entreprises locales et les institutions partenaires comme segments de clientèle.
- Les propositions de valeur sont le cœur du Business Model Canvas. Elles décrivent la valeur unique apportée à chaque segment de clientèle et les problèmes spécifiques résolus par le produit ou le service. Pour une administration publique, la proposition de valeur pourrait être la simplification et l’accélération des interactions des citoyens avec les services administratifs.
- Les canaux de distribution sont les moyens par lesquels les produits et services atteignent les clients. Ils incluent les plateformes numériques, les applications mobiles et les centres d’appels. Dans le cas d’une administration publique, les canaux de distribution pour un nouveau service en ligne pourraient inclure un portail web, une application mobile dédiée et un support téléphonique pour assistance.
- Les relations avec les clients se concentrent sur la manière dont l’organisation interagit avec ses clients pour attirer, fidéliser et développer la clientèle. Pour une administration publique, cela pourrait impliquer des supports en ligne, des forums de discussion et des guichets automatiques pour l’assistance en personne.
- Les flux de revenus, bien que souvent associés aux entreprises à but lucratif, peuvent être adaptés aux administrations publiques pour analyser les gains en efficacité et les réductions de coûts. Par exemple, l’introduction d’un service en ligne pourrait réduire les coûts administratifs et améliorer l’efficacité des services publics.
- Les ressources clés sont les actifs nécessaires pour offrir et délivrer la proposition de valeur. Cela inclut les technologies numériques, l’infrastructure informatique et le personnel formé. Une administration publique qui lance un nouveau service en ligne doit s’assurer que ces ressources sont en place et correctement allouées.
- Les activités clés sont les actions essentielles que l’organisation doit entreprendre pour fonctionner efficacement. Pour une administration publique, cela pourrait inclure le développement et la maintenance de la plateforme numérique, la formation des employés et les campagnes de communication pour sensibiliser les citoyens.
- Les partenariats clés identifient les alliances stratégiques et les collaborations nécessaires pour optimiser les opérations. Une administration publique pourrait collaborer avec des fournisseurs de technologies, des partenaires financiers et d’autres départements gouvernementaux pour garantir le succès du projet.
- La structure des coûts analyse les dépenses liées à l’exploitation du modèle d’affaires. Cela inclut les coûts de développement et de maintenance de la plateforme, les coûts de formation et les coûts de communication et de sensibilisation. Une administration publique doit évaluer ces coûts pour s’assurer que le projet est financièrement viable et durable.
Le Business Model Canvas offre une vue d’ensemble du modèle d’affaires, facilitant la communication et la compréhension entre les membres de l’équipe et les parties prenantes. Il permet de tester et d’itérer différentes idées rapidement et de manière flexible, sans nécessiter des documents longs et complexes. Cet outil est particulièrement utile pour les organisations qui cherchent à innover ou à réinventer leurs modèles d’affaires existants.
Par exemple, une administration publique souhaitant moderniser ses services en ligne pourrait utiliser le Business Model Canvas pour analyser et structurer les différents aspects du projet. L’administration pourrait lancer un projet pilote pour un service de demande de documents en ligne, avec des indicateurs de performance tels que la réduction des temps de traitement des demandes et l’amélioration de la satisfaction des utilisateurs. En utilisant le Business Model Canvas, l’administration peut clairement définir les segments de clientèle, identifier les propositions de valeur spécifiques pour chaque segment et choisir les canaux les plus efficaces pour atteindre et servir ces clients.
Kanban
Le Kanban est une méthode de gestion visuelle qui permet de visualiser et de gérer le flux de travail de manière efficace. Utilisé initialement dans l’industrie automobile par Toyota, il a été adapté et popularisé dans divers domaines, y compris le développement logiciel, pour améliorer la productivité et la gestion des tâches. Le principe de Kanban repose sur l’utilisation de tableaux visuels qui représentent les différentes étapes d’un processus de travail. Chaque tâche est représentée par une carte qui progresse à travers ces étapes, offrant une vue d’ensemble claire et transparente du travail en cours, des priorités et des goulots d’étranglement. Le tableau Kanban est généralement divisé en colonnes représentant les étapes du processus, telles que “À faire”, “En cours” et “Terminé”. Chaque colonne peut être personnalisée en fonction des besoins spécifiques de l’équipe ou du projet. Par exemple, une équipe de développement logiciel pourrait avoir des colonnes supplémentaires pour des étapes spécifiques du développement, comme “Analyse”, “Développement”, “Test”, et “Déploiement”. Cela permet de suivre le statut de chaque tâche avec précision et de repérer immédiatement où se situent les blocages ou les retards.
Exemple d’utilisation de Kanban dans les équipes de développement logiciel
L’implémentation de Kanban dans les équipes de développement logiciel est un excellent exemple de son efficacité. Les équipes peuvent utiliser des tableaux Kanban pour gérer les tâches de développement, de la conception initiale à la livraison finale. Chaque tâche, comme le développement d’une fonctionnalité ou la correction d’un bug, est représentée par une carte. Ces cartes progressent à travers les différentes colonnes du tableau, permettant à l’équipe de visualiser l’état actuel du projet et de prioriser les tâches en conséquence. Par exemple, une équipe de développement logiciel pourrait commencer par un backlog de tâches dans la colonne “À faire”. Une fois qu’une tâche est prête à être travaillée, elle est déplacée dans la colonne “En cours”. Les développeurs travaillent sur les tâches et les déplacent à travers les colonnes suivantes, telles que “En test” et “Revue”, jusqu’à ce qu’elles soient finalement marquées comme “Terminées”. Cette visualisation permet de maintenir un flux de travail constant, d’identifier rapidement les obstacles et de s’assurer que les tâches prioritaires reçoivent l’attention nécessaire.
L’un des principaux avantages de Kanban est sa flexibilité et sa simplicité. Contrairement à d’autres méthodologies de gestion de projet, Kanban ne nécessite pas de sprints fixes ou de planifications complexes. Il s’adapte facilement aux besoins de l’équipe et permet une amélioration continue du processus. Henrik Kniberg et Mattias Skarin, dans leur livre “Kanban and Scrum – Making the Most of Both” (2010), expliquent comment combiner les meilleures pratiques de Kanban et Scrum pour maximiser l’efficacité et la réactivité des équipes de développement. Ils soulignent que Kanban permet une visibilité et une transparence accrues, facilitant ainsi une prise de décision rapide et informée.
Kanban offre également des mécanismes pour limiter le travail en cours (WIP – Work In Progress). En fixant des limites au nombre de tâches pouvant être en cours dans chaque colonne, les équipes évitent la surcharge de travail et garantissent que les tâches en cours sont terminées avant de nouvelles tâches soient commencées. Cela aide à maintenir un flux de travail fluide et à réduire le temps de cycle des tâches.
Prenons un exemple concret dans une administration publique qui introduit un nouveau système de gestion des dossiers numériques. L’équipe projet pourrait utiliser un tableau Kanban pour gérer toutes les tâches liées à ce projet. Les colonnes du tableau pourraient inclure des étapes comme “Conception”, “Développement”, “Tests de conformité”, “Formation des utilisateurs” et “Déploiement”. Chaque tâche, telle que “Développer la fonctionnalité de recherche de dossiers” ou “Former le personnel du département X”, serait représentée par une carte qui progresse à travers les colonnes. Cela permet à l’équipe de voir en un coup d’œil l’état d’avancement du projet, de prioriser les tâches et de résoudre rapidement les problèmes qui pourraient survenir.
À titre personnel, j’utilise très souvent le Kanban pour les organisation de gros événements qui nécissitent une grande coordination en équipe. Associé à une application comme Trello cela fonctionne vraiment bien.
SCRUM
SCRUM est un cadre de travail agile largement utilisé pour la gestion de projets complexes, notamment dans le domaine du développement de logiciels. Créé par Ken Schwaber et Jeff Sutherland, SCRUM vise à améliorer la collaboration, la flexibilité et l’efficacité des équipes de projet. Il se distingue par sa capacité à décomposer les projets complexes en segments plus petits et plus gérables, appelés “sprints”, qui sont des cycles de travail de durée fixe, généralement de deux à quatre semaines. Le cadre SCRUM repose sur trois piliers fondamentaux : la transparence, l’inspection et l’adaptation. La transparence assure que tous les aspects significatifs du processus sont visibles aux parties responsables du résultat. L’inspection permet de surveiller les progrès et d’identifier les écarts par rapport aux objectifs. L’adaptation implique l’ajustement des processus et des plans en fonction des résultats de l’inspection.
SCRUM définit trois rôles clés : le Product Owner, le SCRUM Master et l’équipe de développement.
Le Product Owner est responsable de maximiser la valeur du produit résultant du travail de l’équipe de développement. Il gère le Product Backlog, qui est une liste priorisée de tout ce qui est nécessaire dans le produit. Le SCRUM Master agit comme un facilitateur pour l’équipe de SCRUM, aidant à résoudre les obstacles et à s’assurer que les pratiques de SCRUM sont suivies. L’équipe de développement est composée de professionnels qui travaillent ensemble pour livrer un incrément potentiellement livrable du produit à la fin de chaque sprint.
Les événements SCRUM comprennent le sprint, la planification du sprint, la mêlée quotidienne, la revue de sprint et la rétrospective de sprint. Le sprint est le cœur de SCRUM, une période de temps fixée durant laquelle un incrément fini et utilisable est créé. La planification du sprint est une réunion au début de chaque sprint où l’équipe SCRUM planifie le travail à accomplir durant le sprint. La mêlée quotidienne est une réunion courte (généralement de 15 minutes) où l’équipe de développement synchronise ses activités et crée un plan pour les prochaines 24 heures. La revue de sprint est une réunion à la fin du sprint pour inspecter l’incrément et adapter le Product Backlog si nécessaire. La rétrospective de sprint est une opportunité pour l’équipe SCRUM de réfléchir à ce qui s’est bien passé durant le sprint, ce qui pourrait être amélioré, et comment procéder pour le prochain sprint.
L’adoption de SCRUM peut transformer la manière dont une organisation gère ses projets de développement de produits. Prenons l’exemple d’une entreprise de développement logiciel qui décide d’utiliser SCRUM pour améliorer la collaboration et la livraison de ses produits. Au début de chaque sprint, l’équipe de développement et le Product Owner se réunissent pour une session de planification de sprint, où ils sélectionnent les éléments les plus prioritaires du Product Backlog à réaliser durant le sprint. Chaque membre de l’équipe de développement se voit attribuer des tâches spécifiques et toute l’équipe travaille de manière collaborative pour atteindre les objectifs du sprint. Chaque jour, l’équipe se réunit pour une mêlée quotidienne, où chaque membre répond à trois questions : Qu’est-ce que j’ai accompli hier ? Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui ? Quels obstacles rencontrons-nous ? Cette réunion permet de maintenir tout le monde aligné et de résoudre rapidement les problèmes. À la fin du sprint, l’équipe présente l’incrément du produit lors de la revue de sprint. Cela permet de recueillir des feedbacks des parties prenantes et d’ajuster les priorités et les stratégies si nécessaire. Après la revue de sprint, l’équipe tient une rétrospective pour discuter de ce qui a bien fonctionné, des défis rencontrés et des améliorations possibles pour le prochain sprint.
Value Stream Mapping (VSM)
Le Value Stream Mapping (VSM) est une technique d’analyse visuelle utilisée pour représenter, analyser et améliorer les flux de valeur dans les processus. Développée dans le cadre de la méthodologie Lean, la VSM aide les organisations à identifier les activités à valeur ajoutée et les gaspillages (muda) dans leurs processus de production et de service. Cette technique est particulièrement efficace pour optimiser les processus en fournissant une vue d’ensemble des flux de matériaux et d’informations nécessaires pour livrer un produit ou un service au client.
La VSM consiste à créer une carte visuelle qui décrit chaque étape d’un processus, de l’entrée des matières premières jusqu’à la livraison du produit final ou la prestation du service. Chaque étape est représentée graphiquement avec des symboles standardisés qui montrent les flux de matériaux et d’informations. En identifiant les étapes à valeur ajoutée et celles qui génèrent des gaspillages, les équipes peuvent développer des stratégies pour améliorer l’efficacité et réduire les inefficacités.
Pour élaborer une VSM, l’équipe commence par sélectionner un produit ou un service spécifique à analyser. Ensuite, elle collecte des données sur le terrain en observant les processus actuels et en mesurant les temps de cycle, les temps d’attente, les stocks en cours et les autres métriques pertinentes. La VSM actuelle est ensuite dessinée pour représenter le flux actuel de production ou de service. Cette carte permet d’identifier les gaspillages et les inefficacités, tels que les temps d’attente inutiles, les mouvements excessifs, les stocks excessifs et les défauts. Une fois la VSM actuelle complétée, l’équipe peut développer une VSM future, qui représente l’état souhaité du processus après l’élimination des gaspillages et l’amélioration des flux de valeur. La VSM future sert de plan directeur pour les initiatives d’amélioration continue. L’équipe peut ensuite élaborer un plan d’action pour mettre en œuvre les améliorations identifiées, en suivant les principes Lean de réduction des gaspillages, d’augmentation de la valeur ajoutée et d’amélioration continue.
Prenons l’exemple d’une entreprise de fabrication de composants électroniques qui souhaite optimiser son processus de production pour réduire les délais de livraison et améliorer la qualité des produits. En utilisant la VSM, l’équipe commence par observer le processus actuel de production et par collecter des données sur chaque étape du flux de valeur, du réapprovisionnement en matières premières à l’assemblage final et à la livraison des produits finis. La VSM actuelle révèle plusieurs gaspillages, tels que des temps d’attente élevés entre les étapes de production, des stocks en cours excessifs et des mouvements inutiles des matériaux. Par exemple, les matières premières doivent souvent attendre plusieurs heures avant d’être traitées, ce qui augmente les délais de production et les coûts de stockage. De plus, les produits finis passent trop de temps en stockage avant d’être expédiés aux clients. En développant une VSM future, l’équipe identifie des améliorations possibles, telles que la réduction des stocks en cours en mettant en place des systèmes de production en flux tiré, la réduction des temps d’attente en équilibrant les charges de travail entre les étapes de production et l’amélioration de la disposition de l’usine pour minimiser les mouvements inutiles des matériaux. La VSM future montre un flux de production plus lisse et plus efficace, avec des délais de livraison réduits et une qualité de produit améliorée.
La VSM peut également être appliquée aux processus de service. Par exemple, une administration publique souhaitant améliorer le processus de délivrance des permis pourrait utiliser la VSM pour cartographier chaque étape du processus, de la réception de la demande à la délivrance du permis. La VSM actuelle pourrait révéler des goulots d’étranglement et des temps d’attente inutiles, tels que des délais d’examen des dossiers et des procédures administratives redondantes. En développant une VSM future, l’administration pourrait identifier des améliorations telles que la numérisation des dossiers, la simplification des procédures et la formation du personnel pour accélérer le traitement des demandes.
Exemple de la modernisation des services publics au Royaume-Uni
La modernisation des services publics au Royaume-Uni, entreprise par le Service numérique du gouvernement britannique (Government Digital Service – GDS), est un exemple concret de planification de changement efficace dans l’administration publique. En 2011, le gouvernement britannique a fondé le GDS en réponse à des défis budgétaires importants, plusieurs échecs retentissants dans les projets informatiques et une demande croissante de modernisation des services publics. Le gouvernement a chargé le GDS de promouvoir une “culture numérique” au sein de l’administration, avec l’objectif de réaliser des économies substantielles et d’innover dans la prestation de services. À cette époque, les services publics britanniques souffraient de longs délais de traitement, d’une complexité administrative élevée et d’une infrastructure technologique obsolète. Ces défis ont conduit à une insatisfaction généralisée parmi les citoyens et à une inefficacité interne.
Pour aborder ces défis, le GDS a adopté une approche stratégique basée sur les OKR (Objectives and Key Results). Les OKR ont permis de définir des objectifs clairs et mesurables pour la modernisation des services publics, tout en offrant la flexibilité nécessaire pour ajuster les efforts en fonction des progrès réalisés. Par exemple, l’un des principaux objectifs était de centraliser la présence web du gouvernement en un seul domaine, GOV.UK, pour simplifier l’accès aux services publics en ligne.
Les OKR ont été utilisés pour structurer les efforts de modernisation en objectifs spécifiques et mesurables. Un des OKR principaux était de centraliser la présence web des services gouvernementaux sous le domaine GOV.UK. Cela impliquait non seulement la migration de plus de 300 sites web existants vers une plateforme unique, mais aussi l’amélioration de l’interface utilisateur pour garantir une expérience plus intuitive et efficace pour les citoyens. L’objectif mesurable était de réduire les temps de recherche d’informations pour les citoyens de 50 % et d’améliorer la satisfaction des utilisateurs de 20 % au cours de la première année de mise en œuvre. Les OKR ont permis de suivre les progrès de manière transparente et de réajuster les priorités en fonction des résultats obtenus.
Le GDS a également utilisé le Business Model Canvas pour visualiser et comprendre les différentes composantes du modèle d’affaires des services publics. Cet outil a permis de cartographier les segments de clientèle, les canaux de distribution, les relations avec les clients, les ressources clés, les activités clés, les partenaires clés, les structures de coûts et les flux de revenus. Par exemple, en redéfinissant les segments de clientèle, le GDS a pu mieux cibler les différentes catégories de citoyens et adapter les services en ligne à leurs besoins spécifiques. Cela a également aidé à identifier les partenariats stratégiques nécessaires pour développer et maintenir la nouvelle plateforme numérique.
Le Lean Change Management a permis une approche itérative et adaptative, facilitant les ajustements en temps réel en fonction des retours d’expérience. Cette méthode encourage la mise en œuvre de petits changements incrémentaux et l’expérimentation continue pour améliorer les processus. Par exemple, le GDS a utilisé des cycles de feedback courts pour tester de nouvelles fonctionnalités sur GOV.UK, recueillir les retours des utilisateurs et apporter des améliorations rapides. Cette approche a permis de réduire les risques liés aux grands projets de transformation et d’assurer une adoption plus fluide des nouveaux outils numériques.
Les résultats de cette initiative de modernisation ont été significatifs. En seulement un an, le GDS avait identifié des économies potentielles de plusieurs milliards de livres, centralisé la présence web du gouvernement et reçu des éloges pour ses efforts d’innovation. En 2012, le GDS avait centralisé plus de 300 sites web gouvernementaux en un seul portail, GOV.UK, améliorant ainsi l’accessibilité et la transparence des services publics. Cette initiative a non seulement permis de réaliser des économies substantielles, mais a également transformé l’interaction des citoyens avec les services publics, en la rendant plus simple et plus conviviale.
Exemple de l’introduction de nouvelles technologies dans les services publics
L’une des premières étapes pour introduire de nouvelles technologies dans les services publics consiste à effectuer une analyse des besoins et un diagnostic initial pour comprendre les défis et les opportunités. Par exemple, au Royaume-Uni, le Government Digital Service (GDS) a entrepris une vaste évaluation des besoins des utilisateurs afin de mieux comprendre comment les services numériques pouvaient améliorer l’accès et l’efficacité des services publics. Cette analyse initiale, menée en 2011, a révélé des lacunes importantes dans les infrastructures technologiques et des processus administratifs complexes, justifiant la nécessité d’une modernisation significative (Osborne & Brown, 2013).
La Théorie des Contraintes (ToC), développée par Eliyahu Goldratt, est une méthode utilisée pour identifier les goulots d’étranglement dans les processus et trouver des solutions pour les surmonter. Dans le contexte de la modernisation des services publics, la ToC a aidé à cibler les contraintes critiques qui limitaient la performance globale des systèmes existants et à élaborer des solutions spécifiques pour les résoudre. Par exemple, lorsque le système judiciaire du Texas a dû passer rapidement à des procédures à distance pendant la pandémie de COVID-19, il a rencontré plusieurs contraintes, notamment des limitations technologiques et des défis de formation des employés. En appliquant la ToC, les planificateurs ont identifié que le principal goulot d’étranglement était la capacité limitée des systèmes IT existants à gérer un grand nombre de connexions simultanées. Ils ont donc priorisé les améliorations de l’infrastructure réseau et la mise à niveau des serveurs pour accroître la capacité de traitement. Cette approche a permis de libérer les ressources nécessaires pour soutenir les nouvelles pratiques de travail à distance.
Les tribunaux du Texas ont rapidement adopté des outils technologiques pour assurer la continuité des services judiciaires. Entre mars 2020 et février 2021, le système judiciaire du Texas, qui n’avait jamais tenu de séances civiles en vidéo auparavant, a réalisé 1,1 million de procédures à distance. Ce changement rapide a été rendu possible grâce à une planification minutieuse et à l’adoption d’outils comme Zoom et Microsoft Teams pour les audiences virtuelles. De plus, des plateformes sécurisées de gestion de documents ont été mises en place pour permettre le partage et la signature électronique des documents judiciaires, réduisant ainsi les délais de traitement et améliorant l’efficacité globale. Les tribunaux du Michigan ont également fait face à des défis similaires et ont tenu plus de 35 000 audiences vidéo en seulement deux mois en 2020. Pour réussir cette transition, ils ont investi dans des formations intensives pour les juges, les avocats et les personnels administratifs, afin de s’assurer qu’ils étaient à l’aise avec les nouvelles technologies et pouvaient les utiliser efficacement. Des sessions de formation en ligne et des guides pratiques ont été développés pour faciliter cette transition.
Les résultats de ces initiatives ont été remarquables. Par exemple, dans le Texas, la transition vers les audiences virtuelles a permis de maintenir un taux élevé de traitement des affaires judiciaires malgré les restrictions imposées par la pandémie. Selon le Texas Office of Court Administration, cette transition a non seulement permis de réaliser des économies significatives en réduisant les coûts associés aux déplacements et à l’utilisation des salles d’audience, mais elle a également amélioré l’accès à la justice pour les citoyens vivant dans des zones éloignées. De même, dans le Michigan, l’adoption des technologies de vidéoconférence a réduit les délais de traitement des affaires et augmenté la participation des citoyens aux procédures judiciaires. Les tribunaux civils de l’Arizona ont constaté une diminution de 8 % des jugements par défaut en juin 2020 par rapport à l’année précédente, indiquant une meilleure participation des citoyens aux procédures judiciaires grâce à l’adoption de la technologie.
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OpenEdition vous propose de citer ce billet de la manière suivante :
Sebastien KEIFF (5 juillet 2024). Comprendre, gérer, s’adapter et impulser le changement (5/8). Le blog du papa chercheur. Consulté le 8 juillet 2025 à l’adresse https://doi.org/10.58079/11yjf