10 erreurs des théories des organisations pour comprendre et gérer le changement

Les environnements économiques, technologiques et sociaux évoluent rapidement, imposant aux entreprises et aux institutions de s’adapter en permanence. La capacité à conduire efficacement le changement détermine souvent la réussite ou l’échec des organisations. Les théories des organisations jouent fournissent des cadres et des outils pour comprendre et gérer le changement. Cependant, ces théories ne sont pas exemptes de faiblesses et peuvent commettre des erreurs significatives dans leur approche du changement organisationnel.

Ce billet se propose d’examiner les erreurs principales dans les théories des organisations lorsqu’elles abordent la gestion du changement. En identifiant et en analysant ces erreurs, nous pouvons améliorer la compréhension des dynamiques organisationnelles et fournir des pistes pour une gestion du changement plus efficace. En se penchant sur des erreurs récurrentes telles que la surestimation de la rationalité des acteurs ou la négligence des dimensions culturelles et émotionnelles, ce billet explore comment les autres disciplines, notamment les sciences politiques et les sciences humaines et sociales, peuvent offrir des perspectives pour combler ces lacunes.

1. La rationalité limitée sous-estimée

L’une des erreurs fondamentales commises par les théories des organisations dans la gestion du changement est la supposition que les acteurs agissent de manière pleinement rationnelle. Cette hypothèse repose sur l’idée que les individus au sein des organisations prennent des décisions logiques et optimisées, basées sur une évaluation complète et objective de toutes les informations disponibles. Toutefois, cette vision idéalisée de la rationalité est largement contestée par la réalité du comportement humain.

Herbert A. Simon a été l’un des premiers théoriciens à critiquer cette notion de rationalité pure. Dans son ouvrage “Administrative Behavior” publié en 1947, Simon introduit le concept de rationalité limitée. Selon lui, les décisions des individus sont contraintes par des limitations cognitives et par la disponibilité de l’information. Les acteurs ne peuvent pas analyser toutes les alternatives possibles et leurs conséquences en raison de la complexité et de l’incertitude inhérentes aux environnements organisationnels. Ils se contentent souvent de solutions satisfaisantes plutôt que de chercher la solution optimale, un processus qu’il appelle “satisficing“.

Un exemple concret illustrant cette erreur est observé dans les décisions de changement basées uniquement sur des analyses rationnelles. Prenons le cas d’une entreprise qui décide de restructurer son organisation pour améliorer l’efficacité opérationnelle. Les dirigeants se basent sur des analyses de coûts et de bénéfices détaillées, des prévisions économiques et des simulations informatiques pour élaborer un plan de restructuration. Cependant, en ignorant les limitations cognitives et les comportements réels des employés, cette approche purement rationnelle peut échouer à prévoir les résistances, les incompréhensions et les dynamiques informelles au sein de l’organisation. Le résultat est souvent une mise en œuvre du changement qui rencontre des obstacles imprévus et une opposition considérable, conduisant à des résultats décevants.

Pour répondre à ces lacunes, les théories autour des biais cognitifs, développées par Daniel Kahneman et Amos Tversky, fournissent un cadre plus réaliste pour comprendre les décisions des acteurs. Leurs travaux montrent que les individus sont influencés par des heuristiques et des biais cognitifs qui dévient souvent de la rationalité pure. Par exemple, le biais de confirmation pousse les individus à privilégier les informations qui confirment leurs croyances préexistantes, tandis que l’effet de cadrage influence la manière dont les décisions sont perçues en fonction de la présentation de l’information. En intégrant ces apports, les gestionnaires peuvent anticiper et comprendre les comportements non rationnels des employés lors des processus de changement. Par exemple, au lieu de supposer que les employés accepteront automatiquement une nouvelle structure organisationnelle parce qu’elle est rationnellement justifiée, les gestionnaires peuvent prévoir des réactions émotionnelles et des résistances basées sur des perceptions subjectives. Ils peuvent également concevoir des stratégies de communication et de formation qui tiennent compte de ces biais cognitifs, en présentant les avantages du changement de manière à minimiser les résistances et à maximiser l’acceptation.

La psychologie sociale offre également des contributions importantes pour intégrer les motivations irrationnelles et les comportements influencés par les contextes sociaux. Des concepts tels que la dissonance cognitive, développée par Leon Festinger, expliquent comment les individus ressentent un inconfort lorsqu’ils sont confrontés à des informations ou des situations qui contredisent leurs croyances ou leurs comportements passés. Cet inconfort peut les amener à résister au changement ou à rationaliser des comportements non rationnels pour réduire cette dissonance. En pratique, cela signifie que lors de la gestion du changement, il est important de reconnaître et de traiter les perceptions et les croyances des employés. Par exemple, un changement de politique dans une organisation peut être mieux accepté si les gestionnaires comprennent que les employés ont besoin de temps et d’explications pour aligner leurs croyances actuelles avec les nouvelles directives. En créant des espaces de dialogue et en impliquant les employés dans le processus de décision, les gestionnaires peuvent réduire la dissonance cognitive et faciliter une transition plus harmonieuse.

Les sciences politiques apportent également des éclairages pertinents, notamment à travers l’étude des dynamiques de pouvoir et des comportements stratégiques. John P. Kotter, dans ses travaux sur la gestion du changement, a montré comment les jeux de pouvoir et les luttes d’influence peuvent affecter la mise en œuvre des réformes. Par exemple, Kotter explique que les leaders charismatiques peuvent mobiliser un soutien important pour des initiatives de changement, mais que les résistances internes, souvent motivées par des dynamiques de pouvoir, peuvent compromettre ces efforts si elles ne sont pas gérées de manière stratégique. Pour naviguer efficacement dans ces dynamiques, une approche plus stratégique et politique du changement s’avère bénéfique. Cela implique de reconnaître les alliances et les oppositions potentielles, de négocier des soutiens et de gérer activement les résistances. En comprenant que les décisions sont souvent prises dans un contexte de pouvoir et de négociation, les gestionnaires peuvent élaborer des stratégies plus adaptées pour obtenir le soutien des parties prenantes clés et minimiser les conflits.

2. Simplification excessive des dynamiques organisationnelles

Une autre erreur des théories des organisations dans la gestion du changement est la simplification excessive des dynamiques organisationnelles. Cette erreur consiste à réduire les organisations à des systèmes simples et linéaires, où les relations de cause à effet sont directes et prévisibles. En réalité, les organisations sont des systèmes complexes où les interactions entre les différents éléments sont souvent non linéaires, interdépendantes et dynamiques.

by David Malan

James G. March et Herbert A. Simon ont été parmi les premiers à mettre en évidence la nature complexe des organisations dans leur ouvrage “Organizations” (1958). Cependant, c’est W. Richard Scott, avec sa théorie des systèmes complexes (1981), qui a particulièrement souligné l’importance de considérer les organisations comme des systèmes ouverts et interactifs. Scott soutient que les organisations ne peuvent pas être pleinement comprises en isolant les éléments individuels, car leur comportement émerge des interactions entre ces éléments.

Un exemple concret illustrant cette erreur est l’échec des réformes organisationnelles qui ne prennent pas en compte les interactions complexes au sein de l’organisation. Par exemple, une entreprise qui tente de mettre en œuvre un nouveau système de gestion des ressources humaines (GRH) en se concentrant uniquement sur les aspects techniques et procéduraux peut ignorer les dynamiques informelles et les relations de pouvoir qui influencent le comportement des employés. Si les interactions complexes entre les différents départements, les équipes et les individus ne sont pas prises en compte, le nouveau système de GRH risque de ne pas être adopté efficacement, conduisant à une résistance accrue et à une mise en œuvre défaillante.

Pour répondre à ces lacunes, les théories de la complexité et des systèmes dynamiques, développées par Ilya Prigogine et Isabelle Stengers, offrent des perspectives enrichissantes. Ces théories mettent en avant l’importance de comprendre les organisations comme des systèmes non linéaires et dynamiques, où les interactions entre les éléments peuvent conduire à des comportements émergents imprévisibles. Prigogine et Stengers (1984) expliquent que dans les systèmes complexes, de petites modifications peuvent entraîner des effets disproportionnés en raison des interdépendances et des rétroactions. En appliquant ces théories, les gestionnaires peuvent mieux appréhender les interactions complexes au sein des organisations. Par exemple, au lieu de voir la mise en œuvre d’une nouvelle politique comme une simple série d’étapes linéaires, ils peuvent utiliser des approches de gestion du changement qui prennent en compte les rétroactions et les adaptations continues. Ils peuvent également utiliser des simulations et des modèles dynamiques pour anticiper les effets possibles des réformes et ajuster leurs stratégies en conséquence.

L’analyse des réseaux sociaux (ARS) est une autre approche issue des sciences humaines et sociales qui peut aider à comprendre les dynamiques complexes des organisations. L’ARS examine les relations et les flux d’information entre les individus et les groupes au sein de l’organisation. En identifiant les nœuds centraux, les ponts et les clusters, les gestionnaires peuvent obtenir une image plus claire des interactions informelles et des canaux de communication. Cette compréhension peut révéler des points de résistance potentiels ou des opportunités pour renforcer la collaboration et le soutien aux initiatives de changement. Par exemple, une entreprise qui envisage une restructuration organisationnelle peut utiliser l’ARS pour identifier les influenceurs clés et les connexions critiques qui pourraient faciliter ou entraver le changement. En engageant ces acteurs clés dans le processus de planification et de mise en œuvre, les gestionnaires peuvent améliorer les chances de succès des réformes. De plus, l’ARS peut aider à détecter des silos informationnels ou des groupes isolés qui pourraient nécessiter une attention particulière pour assurer une communication fluide et un alignement des objectifs.

Les sciences politiques contribuent également à cette compréhension en examinant les dynamiques de pouvoir et les relations de coalition au sein des organisations. Par exemple, l’étude des réseaux politiques et des alliances stratégiques peut éclairer comment les décisions sont réellement prises et comment les acteurs clés peuvent influencer les résultats des réformes. En utilisant cette perspective, les gestionnaires peuvent naviguer plus efficacement dans les structures de pouvoir informelles et formelles pour promouvoir le changement.

3. Négligence des dimensions informelles

La négligence des dimensions informelles représente une autre erreur critique des théories des organisations dans la gestion du changement. Cette erreur consiste à se concentrer exclusivement sur les structures formelles telles que les hiérarchies, les organigrammes et les processus officiels, tout en ignorant les réseaux informels et les dynamiques culturelles qui influencent fortement le fonctionnement des organisations. Henry Mintzberg, dans son ouvrage “The Structuring of Organizations” (1979), souligne l’importance des structures informelles et de leur impact sur l’efficacité organisationnelle. Les structures informelles englobent les relations interpersonnelles, les réseaux de communication non officiels, les alliances et les cultures partagées qui se développent en dehors des cadres formels. Ces structures jouent un rôle dans la manière dont les informations circulent, les décisions sont prises et les tâches sont accomplies. Ignorer ces dimensions informelles peut conduire à des échecs dans la mise en œuvre des changements organisationnels.

Credit Photo : la communication informelle au sein de l’entreprise

Un exemple concret de cette erreur est observé dans les tentatives de réorganisation structurelle qui échouent en raison de la non-considération des réseaux informels. Par exemple, une entreprise peut décider de restructurer ses départements pour améliorer l’efficacité et la communication. Les dirigeants peuvent établir de nouveaux organigrammes et redéfinir les rôles et responsabilités de manière formelle. Cependant, si les réseaux informels de collaboration et de communication ne sont pas pris en compte, les employés peuvent continuer à suivre les anciennes pratiques, contournant ainsi les nouvelles structures. Cette résistance passive peut entraîner des inefficacités accrues et un manque de cohésion, compromettant les objectifs de la réorganisation.

Pour combler ces lacunes, les théories du capital social, développées par Pierre Bourdieu et James Coleman, offrent des perspectives précieuses. Le capital social fait référence aux ressources et aux avantages qui émergent des réseaux de relations sociales. Bourdieu (1986) décrit le capital social comme l’ensemble des ressources réelles ou potentielles liées à la possession d’un réseau durable de relations plus ou moins institutionnalisées d’interconnaissance et d’inter-reconnaissance. Coleman (1988) souligne que le capital social facilite certaines actions des acteurs au sein de la structure sociale. En intégrant ces théories, les gestionnaires peuvent mieux comprendre comment les réseaux informels influencent le comportement organisationnel et les processus décisionnels. Par exemple, avant de mettre en œuvre des changements structurels, les gestionnaires peuvent cartographier les réseaux informels au sein de l’organisation pour identifier les leaders d’opinion et les nœuds centraux de communication. En engageant ces individus clés dans le processus de changement, les gestionnaires peuvent bénéficier de leur influence pour faciliter l’acceptation et l’adoption des nouvelles structures. De plus, en reconnaissant les réseaux informels, les gestionnaires peuvent anticiper les résistances potentielles et développer des stratégies pour intégrer ces dynamiques dans les plans de changement.

L’anthropologie organisationnelle offre également des outils et des méthodes pour analyser les cultures et les pratiques informelles au sein des organisations. Cette discipline examine les croyances, les valeurs, les rituels et les comportements qui caractérisent les groupes sociaux. En appliquant une perspective anthropologique, les gestionnaires peuvent obtenir une compréhension plus profonde des cultures organisationnelles et des pratiques informelles qui influencent le travail quotidien. Par exemple, un anthropologue organisationnel pourrait mener des observations participatives et des entretiens pour identifier les valeurs et les normes informelles qui guident le comportement des employés. Ces apports peuvent révéler des aspects importants de la culture organisationnelle qui ne sont pas visibles à travers les structures formelles. En intégrant ces informations dans les plans de changement, les gestionnaires peuvent concevoir des interventions plus sensibles et respectueuses des cultures existantes, réduisant ainsi les résistances et augmentant les chances de succès.

Les sciences politiques apportent également des réflexions pertinentes pour comprendre les dynamiques informelles de pouvoir et d’influence au sein des organisations. Par exemple, l’analyse des élites et des coalitions politiques au sein des organisations peut révéler comment les décisions sont influencées par des groupes informels et des alliances stratégiques. Les théories de l’élitisme, développées par des politologues comme Vilfredo Pareto et Gaetano Mosca, suggèrent que dans toute organisation, une petite minorité détient une influence disproportionnée sur les décisions, souvent grâce à des réseaux informels et des relations de pouvoir non officielles. En utilisant cette perspective, les gestionnaires peuvent identifier les acteurs clés qui possèdent un pouvoir informel significatif et qui peuvent influencer la mise en œuvre des changements. Par exemple, au lieu de se concentrer uniquement sur les leaders formels identifiés dans l’organigramme, les gestionnaires peuvent analyser les réseaux de communication informels pour repérer les individus qui, malgré leur position formelle modeste, exercent une grande influence sur leurs collègues et sur les décisions organisationnelles. Ces individus, souvent appelés “leaders d’opinion” ou “influenceurs informels”, peuvent être essentiels pour rallier les autres employés aux initiatives de changement.

Les sciences politiques mettent également en lumière l’importance des coalitions et des alliances stratégiques dans la gestion du pouvoir informel. Robert A. Dahl, dans son ouvrage “Who Governs?” (1961), explore comment les décisions politiques et organisationnelles sont souvent le résultat de compromis et de négociations entre différents groupes d’intérêts. En appliquant cette théorie aux organisations, les gestionnaires peuvent comprendre que le soutien aux initiatives de changement doit souvent être négocié avec plusieurs parties prenantes influentes, plutôt que simplement imposé de manière descendante. Par exemple, lors de l’introduction d’une nouvelle politique organisationnelle, les gestionnaires peuvent cartographier les coalitions existantes et les relations de pouvoir pour identifier les groupes qui peuvent soit soutenir, soit opposer la réforme. En collaborant avec ces groupes et en incluant leurs préoccupations et suggestions dans le processus de changement, les gestionnaires peuvent augmenter la légitimité et l’acceptation des nouvelles initiatives. Ils peuvent également utiliser des stratégies de négociation et de coalition-building pour obtenir le soutien des parties prenantes clés et minimiser les résistances.

4. Sous-estimation de la résistance au changement

Une autre erreur des théories des organisations dans la gestion du changement est la sous-estimation de la résistance au changement. Cette erreur consiste à minimiser les forces de résistance internes et externes qui peuvent entraver le processus de mise en œuvre des réformes. Kurt Lewin, dans sa théorie de la résistance au changement (1951), souligne que toute tentative de changement organisationnel doit prendre en compte les forces de résistance qui agissent pour maintenir le statu quo. Selon Lewin, le changement est un équilibre dynamique entre les forces qui poussent au changement et celles qui résistent. Un exemple concret illustrant cette erreur est l’échec des réformes éducatives en raison de la résistance des enseignants. Prenons le cas de la réforme des programmes scolaires en France dans les années 2010. Le gouvernement a introduit des changements substantiels dans les curricula pour moderniser l’enseignement et mieux préparer les élèves aux défis du XXIe siècle. Cependant, ces réformes ont rencontré une opposition significative de la part des enseignants, qui se sentaient exclus du processus de décision et craignaient que les nouvelles méthodes d’enseignement ne soient pas adaptées à la réalité de leurs classes. Cette résistance a conduit à des grèves, des manifestations et une mise en œuvre fragmentée des réformes, compromettant ainsi leurs objectifs initiaux.

Pour répondre à ces lacunes, les théories de la mobilisation des ressources et des mouvements sociaux, développées par John D. McCarthy et Mayer N. Zald, offrent des perspectives enrichissantes. La théorie de la mobilisation des ressources (Resource Mobilization Theory) soutient que le succès des mouvements sociaux et des réformes dépend de la capacité à mobiliser les ressources nécessaires, telles que le soutien financier, le capital humain et le soutien politique. McCarthy et Zald (1977) expliquent que les acteurs doivent être en mesure de rassembler et de gérer efficacement ces ressources pour surmonter les résistances et promouvoir le changement. En appliquant cette théorie, les gestionnaires peuvent mieux comprendre comment mobiliser le soutien pour les initiatives de changement. Par exemple, avant de mettre en œuvre une réforme éducative, il est essentiel d’engager activement les enseignants et autres parties prenantes dans le processus de planification. En impliquant ces acteurs dès le début, les gestionnaires peuvent identifier les préoccupations et les résistances potentielles, et travailler conjointement pour développer des solutions qui répondent aux besoins de tous. Cela peut inclure des sessions de formation, des ateliers de co-construction des programmes et des plateformes de communication ouvertes pour recueillir les feedbacks et ajuster les réformes en conséquence.

L’approche basée sur la négociation et la médiation des conflits, proposée par Roger Fisher et William Ury dans leur ouvrage “Getting to Yes” (1981), offre également des outils pour surmonter la résistance au changement. Fisher et Ury soutiennent que les conflits peuvent être résolus par des négociations axées sur les intérêts plutôt que sur les positions, en cherchant des solutions gagnant-gagnant qui satisfont les besoins fondamentaux des parties en présence. En intégrant cette approche, les gestionnaires peuvent adopter des stratégies de négociation qui visent à comprendre et à satisfaire les intérêts des résistants. Par exemple, dans le contexte des réformes éducatives, les gestionnaires peuvent organiser des tables rondes et des négociations avec les syndicats enseignants pour trouver des compromis acceptables. En reconnaissant les préoccupations des enseignants concernant la charge de travail, les méthodes pédagogiques et les ressources disponibles, il est possible de co-créer des solutions qui atténuent les résistances tout en atteignant les objectifs de la réforme.

Les sciences politiques apportent également des cadres pertinents sur la gestion des résistances au changement. Par exemple, les théories de la politique de la contestation (Contentious Politics) de Charles Tilly montrent comment les groupes organisés peuvent influencer les décisions politiques par la mobilisation, les protestations et d’autres formes d’action collective. En comprenant ces dynamiques, les gestionnaires peuvent anticiper les résistances et développer des stratégies pour y répondre de manière proactive.

5. Ignorance de l’impact de la culture organisationnelle

Une autre erreur des théories des organisations dans la gestion du changement est l’ignorance de l’impact de la culture organisationnelle. Cette erreur consiste à négliger la culture dans les modèles de changement, en se concentrant exclusivement sur les aspects structurels et procéduraux. Edgar Schein, dans son ouvrage “Organizational Culture and Leadership” (1985), souligne l’importance de la culture organisationnelle en tant que déterminant clé des comportements et des attitudes au sein des organisations. La culture organisationnelle englobe les valeurs, les croyances, les normes et les pratiques partagées qui influencent la manière dont les membres de l’organisation interagissent et travaillent ensemble. Ignorer cette dimension peut conduire à des échecs dans la mise en œuvre des changements organisationnels, car les cultures profondément enracinées peuvent résister aux modifications imposées de l’extérieur. Un exemple concret de cette erreur est observé dans les échecs des fusions d’entreprises en raison de cultures incompatibles. Prenons le cas de la fusion entre Daimler-Benz et Chrysler en 1998. Bien que la fusion ait été motivée par des objectifs stratégiques et financiers, elle a échoué en grande partie à cause des différences culturelles profondes entre les deux entreprises. Daimler-Benz, avec une culture organisationnelle plus formelle et hiérarchique, et Chrysler, avec une culture plus informelle et entrepreneuriale, n’ont pas réussi à s’intégrer harmonieusement. Cette incompatibilité culturelle a conduit à des conflits internes, à une baisse de la motivation des employés et finalement à l’échec de la fusion.

Pour répondre à ces lacunes, les études culturelles et la sociologie de la culture, développées par des chercheurs comme Clifford Geertz, offrent des perspectives précieuses. Geertz (1973) propose une approche interprétative de la culture, considérant celle-ci comme un système de significations et de symboles qui guide les actions et les interactions des individus. En intégrant cette perspective, les gestionnaires peuvent mieux comprendre les valeurs et les significations profondes qui sous-tendent les comportements organisationnels. Par exemple, avant de procéder à une fusion ou à une acquisition, il est souvent utile de mener une analyse culturelle approfondie des organisations concernées. En utilisant des méthodes qualitatives telles que les entretiens, les observations et l’analyse documentaire, les gestionnaires peuvent identifier les différences culturelles potentielles et développer des stratégies pour les gérer. Cette approche permet de concevoir des plans d’intégration qui respectent et harmonisent les cultures des entités fusionnées, réduisant ainsi les risques de conflits et de résistances.

Les théories de l’acculturation et de l’intégration culturelle, développées par John W. Berry, offrent également des outils pour gérer les dynamiques culturelles dans les organisations. Berry (1997) distingue plusieurs stratégies d’acculturation, telles que l’assimilation, la séparation, l’intégration et la marginalisation, qui décrivent les différentes manières dont les groupes culturels peuvent interagir et s’adapter. En appliquant ces théories, les gestionnaires peuvent élaborer des stratégies d’intégration culturelle qui favorisent une coexistence harmonieuse et productive des différentes cultures au sein de l’organisation. Par exemple, dans le contexte d’une fusion, les gestionnaires peuvent adopter une stratégie d’intégration qui encourage la préservation des éléments culturels positifs des deux organisations tout en créant une nouvelle culture commune. Cela peut impliquer des initiatives telles que des programmes de formation interculturelle, des ateliers de team-building et des mécanismes de communication ouverts pour promouvoir la compréhension mutuelle et le respect des différences culturelles.

Les sciences politiques offrent également des apports sur la gestion des dynamiques culturelles. Par exemple, l’étude des politiques d’intégration et de multiculturalisme au niveau sociétal peut éclairer la manière dont les organisations peuvent gérer la diversité culturelle interne. Will Kymlicka, dans ses travaux sur le multiculturalisme, examine comment les sociétés peuvent intégrer divers groupes culturels tout en respectant leurs différences. Kymlicka (1995) propose que les politiques de multiculturalisme reconnaissent et soutiennent les droits des minorités culturelles, permettant ainsi une coexistence harmonieuse et respectueuse des différentes identités culturelles.

Les théories de la gestion de la diversité et de l’inclusion, développées par des chercheurs comme Taylor Cox Jr., examinent les pratiques et les politiques visant à promouvoir l’égalité et la participation active des différents groupes culturels. Cox (1993) suggère que la gestion de la diversité implique non seulement la reconnaissance des différences culturelles, mais aussi l’adaptation des structures organisationnelles pour créer un environnement inclusif. Cela comprend des initiatives telles que des programmes de mentorat pour les minorités, des formations sur la diversité et l’inclusion, et la mise en place de politiques antidiscrimination.

En appliquant ces théories au contexte organisationnel, les gestionnaires peuvent élaborer des stratégies pour gérer efficacement la diversité culturelle interne. Par exemple, lors d’une fusion ou d’une acquisition impliquant des entreprises de cultures différentes, il est essentiel de mettre en place des programmes d’intégration culturelle qui respectent et valorisent les identités culturelles des employés. Cela peut inclure des ateliers de sensibilisation culturelle, des formations interculturelles et la création de comités de diversité chargés de surveiller et de promouvoir l’inclusion.

Un autre exemple est l’application des principes de la justice organisationnelle, qui examine comment les perceptions de justice et d’équité influencent les comportements et les attitudes des employés. Thibaut et Walker (1975) suggèrent que les perceptions de justice procédurale, distributive et interactionnelle jouent un rôle dans la satisfaction et la motivation des employés. En garantissant que les processus de changement sont perçus comme justes et équitables, les gestionnaires peuvent atténuer les résistances et favoriser une culture organisationnelle plus inclusive.

6. Exclusion des parties prenantes

Une erreur fréquente dans la gestion du changement organisationnel est l’exclusion des parties prenantes clés du processus de décision. Cette erreur consiste à ignorer ou à minimiser l’importance de la consultation et de l’inclusion des acteurs directement affectés par les réformes. La théorie des parties prenantes, développée par R. Edward Freeman en 1984, souligne l’importance de prendre en compte les intérêts et les influences de toutes les parties prenantes dans la gestion et la gouvernance des organisations. Les parties prenantes comprennent les employés, les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les communautés locales et d’autres groupes ayant un intérêt direct ou indirect dans les activités de l’organisation. Ignorer ces parties prenantes peut conduire à des résistances, à des conflits et à l’échec des initiatives de changement.

Un exemple concret de cette erreur est illustré par l’échec des réformes de santé qui n’ont pas inclus les professionnels concernés dans le processus de consultation. Prenons le cas d’une tentative de réforme des soins de santé dans un pays où le gouvernement décide de restructurer les hôpitaux et de modifier les pratiques cliniques sans consulter les médecins, les infirmières et les autres professionnels de la santé. Les réformes, bien qu’intentionnées pour améliorer l’efficacité et réduire les coûts, échouent à cause de la résistance massive des professionnels de la santé qui se sentent exclus et ignorés. Cette exclusion conduit à des grèves, à une baisse de la qualité des soins et à une mise en œuvre fragmentée des réformes.

Pour répondre à ces lacunes, les théories de la gouvernance participative et de la démocratie délibérative, développées par des penseurs comme Jürgen Habermas, offrent des perspectives enrichissantes. Habermas (1984) propose que les processus décisionnels doivent être inclusifs et délibératifs, impliquant une participation active et un dialogue ouvert entre toutes les parties prenantes concernées. La gouvernance participative encourage l’inclusion des parties prenantes dans les décisions qui les affectent directement, créant ainsi un sentiment de copropriété et de responsabilité partagée. En appliquant ces théories, les gestionnaires peuvent structurer des processus de changement qui intègrent activement les parties prenantes. Par exemple, avant de mettre en œuvre des réformes de santé, il est essentiel de créer des forums de consultation où les professionnels de la santé, les patients et d’autres parties prenantes peuvent exprimer leurs préoccupations et leurs idées. Des groupes de travail intersectoriels, des comités consultatifs et des consultations publiques peuvent être utilisés pour recueillir des feedbacks et co-créer des solutions. Cette approche participative non seulement améliore la qualité des décisions mais aussi renforce l’acceptation et le soutien des réformes.

L’analyse des politiques publiques est une approche issue des sciences politiques qui peut aider à évaluer les impacts des décisions sur différentes parties prenantes. Cette analyse permet de comprendre les conséquences directes et indirectes des réformes sur les différents groupes affectés. Selon Bardach (2012) dans “A Practical Guide for Policy Analysis: The Eightfold Path to More Effective Problem Solving”, l’évaluation des impacts des politiques publiques consiste à identifier et à évaluer les effets potentiels d’une décision sur divers groupes d’intérêt. Bardach souligne l’importance de prendre en compte les perspectives et les besoins des parties prenantes pour concevoir des politiques efficaces et équitables.

Par exemple, une évaluation d’impact peut identifier comment une réforme de santé affectera les différents segments de la population, y compris les patients vulnérables, les travailleurs de la santé et les communautés locales. Cette information est essentielle pour ajuster les politiques et les stratégies de mise en œuvre afin de minimiser les impacts négatifs et maximiser les bénéfices pour toutes les parties prenantes. Dunn (2017), dans son ouvrage “Public Policy Analysis: An Integrated Approach“, explique que l’analyse des politiques publiques implique l’utilisation de diverses méthodes quantitatives et qualitatives pour prévoir et évaluer les impacts des décisions politiques. Ces méthodes comprennent les analyses coûts-bénéfices, les études de cas, les simulations et les consultations avec les parties prenantes.

En intégrant ces approches, les gestionnaires peuvent développer des stratégies de changement plus inclusives et adaptées aux besoins des parties prenantes. Par exemple, lors de la réforme d’un système éducatif, les gestionnaires peuvent organiser des ateliers avec les enseignants, les parents, les élèves et les administrateurs pour discuter des objectifs et des méthodes de la réforme. En recueillant et en intégrant les suggestions des parties prenantes, les gestionnaires peuvent élaborer des plans de réforme plus robustes et acceptables, réduisant ainsi les résistances et augmentant les chances de succès. Kingdon (1984), dans “Agendas, Alternatives, and Public Policies“, insiste sur l’importance de la participation des parties prenantes dans le processus de formulation des politiques. Kingdon explique que l’inclusion des parties prenantes permet de recueillir une diversité de perspectives et d’informations, ce qui enrichit le processus décisionnel et augmente la légitimité des réformes.

7. Dépendance excessive au leadership individuel

Une autre erreur majeure des théories des organisations dans la gestion du changement est la dépendance excessive au leadership individuel. Cette erreur consiste à surestimer le rôle du leadership sans considérer le besoin de soutien systémique et de structures organisationnelles solides. Bernard M. Bass, dans son ouvrage sur le leadership transformationnel vs. leadership transactionnel (1985), distingue ces deux types de leadership. Le leadership transformationnel inspire et motive les employés à atteindre des niveaux élevés de performance en transformant leurs attitudes et leurs valeurs, tandis que le leadership transactionnel se concentre sur les échanges et les récompenses pour la réalisation d’objectifs spécifiques.

Un exemple concret de cette erreur est observé dans les programmes de changement qui échouent après le départ du leader charismatique. Prenons le cas d’une entreprise technologique qui a connu une période de croissance rapide sous la direction d’un PDG charismatique et visionnaire. Le PDG a réussi à motiver les employés, à inspirer l’innovation et à transformer la culture organisationnelle. Cependant, après son départ, l’entreprise a rapidement perdu son élan. Les initiatives de changement qu’il avait lancées ont échoué à se maintenir, car elles dépendaient trop de son leadership personnel sans avoir développé des structures et des processus durables pour soutenir ces changements. Cette dépendance excessive à un individu a laissé l’organisation vulnérable et incapable de poursuivre ses réformes de manière autonome.

Pour répondre à ces lacunes, les théories du leadership distribué et de la gestion collaborative, développées par James P. Spillane et d’autres chercheurs, offrent des perspectives enrichissantes. Spillane (2006) propose que le leadership ne doit pas être centré sur une seule personne, mais doit être distribué à travers différents niveaux de l’organisation. Le leadership distribué reconnaît que le leadership émerge de l’interaction entre les leaders, les followers et le contexte situationnel. En appliquant cette perspective, les organisations peuvent créer des réseaux de leaders à différents niveaux, capables de soutenir et de perpétuer les initiatives de changement, même en l’absence du leader principal. Par exemple, une entreprise qui souhaite assurer la durabilité de ses programmes de changement peut développer des équipes de leadership composées de membres de différents départements et niveaux hiérarchiques. Ces équipes peuvent collaborer pour définir les objectifs, élaborer des stratégies et suivre la mise en œuvre des changements. En partageant la responsabilité du leadership, l’organisation renforce sa résilience et sa capacité à maintenir les réformes, indépendamment de la présence de leaders individuels.

Michel Foucault, avec ses travaux sur le pouvoir et l’influence, offre également des réflexion pour comprendre la dynamique du leadership dans un contexte plus large. Foucault (1977) analyse comment le pouvoir est distribué à travers les réseaux sociaux et institutionnels, et comment les pratiques discursives et les structures sociales influencent les comportements et les relations de pouvoir. En intégrant ces perspectives, les gestionnaires peuvent comprendre que le leadership n’est pas simplement une question d’individus charismatiques, mais aussi de systèmes de pouvoir et d’influence qui influence le comportement organisationnel. Par exemple, une entreprise peut utiliser les apports de Foucault pour analyser les structures de pouvoir informelles et les dynamiques d’influence qui existent au sein de l’organisation. En identifiant les acteurs clés qui possèdent un pouvoir informel significatif, les gestionnaires peuvent développer des stratégies pour mobiliser ces acteurs et les intégrer dans les initiatives de changement. Cela peut inclure des programmes de mentorat, des formations en leadership et des forums de discussion pour encourager la collaboration et le partage des responsabilités.

Pour compléter les critiques 6 de l’exclusion des parties prenantes et 7 de la dépendance excessive au leadership individuel, nous pouvons faire le lien avec le concept de “Communityship” proposé par Henry Mintzberg. Mintzberg, dont nous avons déjà parlé en référence à l’importance des structures informelles, propose que les organisations devraient évoluer vers une forme de leadership plus communautaire et participative. Dans son article “Rebuilding Companies as Communities” (2009), Mintzberg démontre que le succès durable des organisations repose sur la communauté (communityship) plutôt que sur le leadership individuel. Le “Communityship” est un concept où la responsabilité du leadership est partagée parmi tous les membres de l’organisation. Plutôt que de se reposer sur un leader charismatique, l’organisation encourage la participation active de tous les membres, valorisant leur engagement et leurs contributions. Cette approche vise à créer un environnement où les décisions sont prises collectivement et où les parties prenantes jouent un rôle central dans le processus de changement.

En intégrant cette perspective, les gestionnaires peuvent créer des environnements organisationnels où les parties prenantes sont non seulement consultées, mais aussi intégrées activement dans la gouvernance et la mise en œuvre des réformes. Cela renforce la résilience de l’organisation face aux changements et réduit la dépendance à des leaders individuels. Par exemple, lors de la mise en œuvre d’une réforme de santé, les gestionnaires peuvent adopter le principe de la “Communityship” en créant des comités consultatifs composés de professionnels de la santé, de patients, de représentants des communautés locales et de décideurs politiques. Ces comités peuvent jouer un rôle actif dans la co-création des politiques, la surveillance de leur mise en œuvre et l’évaluation de leurs impacts. En partageant le leadership de cette manière, l’organisation devient plus adaptable et capable de maintenir les réformes, même en l’absence de leaders individuels.

8. Sous-estimation des ressources nécessaires

Une autre erreur fondamentale dans la gestion du changement organisationnel est la sous-estimation des ressources nécessaires. Cette erreur consiste à ne pas prendre suffisamment en compte les besoins en ressources financières, humaines et matérielles pour soutenir les initiatives de changement. Jay Barney, dans sa théorie des ressources et des capacités (1991), souligne l’importance des ressources tangibles et intangibles pour créer un avantage compétitif durable. Selon Barney, les organisations doivent identifier, développer et exploiter leurs ressources uniques pour réussir. Un exemple concret de cette erreur est l’échec de l’implémentation de nouvelles technologies en raison de budgets insuffisants. Prenons le cas d’une entreprise manufacturière qui décide d’adopter une nouvelle technologie d’automatisation pour améliorer l’efficacité de ses opérations. Les dirigeants sous-estiment les coûts associés à l’achat, à l’installation et à la formation des employés sur cette nouvelle technologie. En conséquence, le projet dépasse rapidement le budget prévu, et l’entreprise n’est pas en mesure de financer les phases critiques de la mise en œuvre. L’absence de fonds suffisants entraîne des interruptions dans le déploiement de la technologie, une adoption incomplète par les employés et, finalement, l’échec du projet.

Pour répondre à ces lacunes, l’économie politique offre des perspectives précieuses pour analyser la répartition des ressources et l’allocation budgétaire. L’économie politique examine comment les ressources sont distribuées et contrôlées dans une société, et comment les décisions économiques sont influencées par des facteurs politiques et institutionnels. En appliquant cette approche, les gestionnaires peuvent mieux comprendre les dynamiques de pouvoir et les intérêts en jeu dans l’allocation des ressources au sein de leur organisation. Par exemple, avant de lancer une initiative de changement majeure, les gestionnaires peuvent effectuer une analyse économique et politique pour identifier les sources potentielles de financement et les contraintes budgétaires. Cette analyse peut inclure l’évaluation des priorités stratégiques de l’organisation, l’identification des parties prenantes clés qui contrôlent les ressources et l’examen des politiques internes et externes qui peuvent affecter l’allocation des ressources. En comprenant ces dynamiques, les gestionnaires peuvent élaborer des stratégies pour sécuriser les financements nécessaires et optimiser l’utilisation des ressources disponibles.

La gestion des ressources humaines et la gestion des connaissances sont également des approches clés pour optimiser l’utilisation des ressources disponibles. La gestion des ressources humaines (GRH) se concentre sur l’acquisition, le développement et la rétention des talents nécessaires pour soutenir les initiatives de changement. Selon Ulrich et Lake (1990), la GRH stratégique aligne les ressources humaines avec les objectifs organisationnels pour maximiser la performance. En appliquant cette approche, les gestionnaires peuvent développer des plans de gestion des talents qui identifient les compétences nécessaires, offrent des formations adaptées et créent des environnements de travail qui favorisent l’engagement et la rétention des employés. Par exemple, une entreprise qui implémente une nouvelle technologie peut investir dans des programmes de formation continue pour s’assurer que les employés possèdent les compétences nécessaires pour utiliser efficacement la technologie. De plus, en créant des voies de développement de carrière et en offrant des incitations pour l’apprentissage et l’innovation, l’organisation peut maintenir un personnel qualifié et motivé.

La gestion des connaissances (Knowledge Management) est une autre approche qui peut aider à optimiser l’utilisation des ressources disponibles. La gestion des connaissances se concentre sur la création, le partage et l’utilisation efficace des connaissances au sein de l’organisation. Selon Nonaka et Takeuchi (1995), la gestion des connaissances implique la conversion des connaissances tacites en connaissances explicites et la facilitation de leur diffusion à travers l’organisation. En intégrant des systèmes de gestion des connaissances, les organisations peuvent capturer les expertises et les expériences des employés, les rendre accessibles à tous et promouvoir l’innovation et l’apprentissage continu. Par exemple, une entreprise qui implémente une nouvelle technologie peut créer une base de données de connaissances où les employés peuvent accéder à des manuels, des tutoriels et des forums de discussion pour partager leurs expériences et résoudre des problèmes. En facilitant la collaboration et le partage des connaissances, l’organisation peut améliorer l’efficacité de la mise en œuvre de la technologie et résoudre rapidement les défis.

9. Approche rigide et linéaire du changement

Une autre erreur courante dans la gestion du changement organisationnel est l’adoption de stratégies de changement rigides et non adaptatives. Cette erreur repose sur l’idée que le changement peut être planifié et exécuté de manière linéaire, avec des étapes prévisibles et contrôlables. Cependant, les environnements organisationnels sont souvent imprévisibles et dynamiques, ce qui nécessite des approches plus flexibles et adaptatives. Ralph D. Stacey, dans sa théorie de la complexité et du changement adaptatif (1996), souligne que les organisations doivent être capables de s’adapter en temps réel aux changements et aux imprévus. Un exemple concret de cette erreur est l’échec de plans de changement rigides face aux imprévus. Prenons le cas d’une entreprise qui décide de restructurer ses opérations pour améliorer l’efficacité et réduire les coûts. Les dirigeants élaborent un plan de changement détaillé avec des étapes spécifiques et des délais stricts. Cependant, au cours de la mise en œuvre, l’entreprise rencontre des imprévus tels que des perturbations de la chaîne d’approvisionnement, des résistances internes et des fluctuations du marché. En raison de la rigidité du plan, les dirigeants ne parviennent pas à ajuster rapidement leurs stratégies pour répondre à ces nouveaux défis, ce qui entraîne des retards, des surcoûts et l’échec des initiatives de changement.

Pour répondre à ces lacunes, les approches de la résilience et de l’adaptabilité, développées par des chercheurs comme C.S. Holling, offrent des perspectives précieuses. La résilience, selon Holling (1973), est la capacité d’un système à absorber les perturbations et à se réorganiser tout en conservant essentiellement la même fonction, la même structure et la même identité. En appliquant cette approche, les organisations peuvent développer des stratégies de changement qui sont suffisamment flexibles pour s’adapter aux imprévus et aux perturbations. Par exemple, au lieu de suivre un plan de changement rigide, les gestionnaires peuvent adopter une approche plus itérative et flexible. Cela implique de définir des objectifs généraux, mais de rester ouvert aux ajustements en fonction des retours d’information et des conditions changeantes. Les gestionnaires peuvent établir des mécanismes de suivi et d’évaluation continus pour identifier rapidement les problèmes et ajuster les stratégies en conséquence. En intégrant des marges de manœuvre dans les plans de changement, les organisations peuvent mieux gérer les imprévus et maintenir le cap vers leurs objectifs.

Les théories de la planification contingente et de la gestion des crises, issues des sciences politiques et des sciences humaines et sociales, offrent également des outils pour mieux gérer l’incertitude. La planification contingente consiste à préparer des plans alternatifs pour différents scénarios possibles, permettant ainsi aux organisations de réagir rapidement aux changements imprévus. Charles E. Lindblom, dans son ouvrage “The Science of ‘Muddling Through‘” (1959), propose une approche incrémentale de la prise de décision, où les gestionnaires testent et ajustent progressivement leurs stratégies en réponse aux retours d’information et aux nouvelles informations.

Par exemple, une entreprise peut développer des plans de contingence pour différents scénarios économiques, tels qu’une récession, une expansion rapide ou une stagnation. En ayant des plans alternatifs prêts, l’entreprise peut rapidement ajuster ses stratégies en fonction des conditions économiques réelles. De plus, en établissant des équipes de gestion des crises, l’organisation peut améliorer sa capacité à réagir rapidement et efficacement aux urgences et aux perturbations. La gestion des crises, telle que décrite par Herman B. Leonard et Arnold M. Howitt dans “Managing Crises: Responses to Large-Scale Emergencies” (2010), implique la préparation, la réponse et la récupération face aux événements perturbateurs. En intégrant les principes de la gestion des crises, les organisations peuvent renforcer leur résilience en développant des plans d’urgence, en formant le personnel à réagir aux crises et en établissant des systèmes de communication et de coordination efficaces.

10. Négligence des aspects émotionnels

Une autre erreur dans la gestion du changement organisationnel est la négligence des aspects émotionnels. Cette erreur consiste à ignorer les dimensions émotionnelles et psychologiques du changement, en se concentrant exclusivement sur les aspects techniques et structurels. Rosabeth Moss Kanter, dans son ouvrage “The Change Masters” (1983), souligne l’importance de reconnaître et de gérer les émotions des employés lors des processus de changement. Selon Kanter, les émotions jouent un rôle central dans la manière dont les individus réagissent aux changements et influencent leur motivation, leur engagement et leur performance. Un exemple concret de cette erreur est la baisse de moral et de productivité suite à des restructurations. Prenons le cas d’une entreprise qui décide de restructurer ses opérations pour réduire les coûts et améliorer l’efficacité. Les dirigeants annoncent des licenciements, des changements de rôles et des réaffectations de personnel sans prendre en compte l’impact émotionnel sur les employés. En conséquence, les employés ressentent de l’incertitude, de l’anxiété et de la démotivation, ce qui entraîne une baisse de moral et une diminution de la productivité. Cette ignorance des dimensions émotionnelles compromet la réussite de la restructuration et peut conduire à une augmentation du turnover et à des conflits internes.

Pour répondre à ces lacunes, les théories de la psychologie des émotions, développées par des chercheurs comme Richard Lazarus, offrent des perspectives précieuses. Lazarus (1991) propose que les émotions sont des réponses complexes aux événements perçus comme ayant une importance significative pour le bien-être des individus. En appliquant cette perspective, les gestionnaires peuvent mieux comprendre comment les employés réagissent émotionnellement aux changements et développer des stratégies pour gérer ces réactions. Par exemple, avant de mettre en œuvre une restructuration, les gestionnaires peuvent mener des enquêtes pour évaluer les sentiments et les préoccupations des employés. En utilisant ces informations, ils peuvent élaborer des plans de communication qui abordent les craintes et les incertitudes des employés. Des sessions d’information régulières, des forums de discussion ouverts et des supports psychologiques peuvent aider à réduire l’anxiété et à renforcer le sentiment de sécurité et de soutien.

La gestion du stress est une autre approche clé pour aborder les impacts émotionnels du changement. La théorie de la gestion du stress, développée par Hans Selye (1956) et d’autres chercheurs, propose que le stress est une réponse naturelle aux changements et aux défis. En intégrant des programmes de gestion du stress, les organisations peuvent aider les employés à développer des compétences pour faire face aux pressions et aux incertitudes liées aux changements. Par exemple, des ateliers de gestion du stress, des séances de coaching et des ressources de bien-être peuvent être mis en place pour soutenir les employés pendant les périodes de transition. La psychologie organisationnelle offre également des outils et des méthodes pour aborder les impacts émotionnels du changement sur les employés. Cette discipline examine les comportements, les attitudes et les émotions des individus au sein des organisations. En appliquant des approches de la psychologie organisationnelle, les gestionnaires peuvent développer des environnements de travail qui favorisent le bien-être émotionnel et la résilience des employés. Par exemple, des programmes de reconnaissance et de récompense peuvent être utilisés pour renforcer le moral et l’engagement des employés pendant les périodes de changement. De plus, des initiatives de développement professionnel et de formation continue peuvent aider les employés à s’adapter aux nouvelles exigences et à se sentir valorisés et soutenus.

BONUS PERSONNEL : 11. Insuffisante valorisation de la créativité et de l’innovation

La dernière erreur que j’ai envie d’aborder comme un apport plus personnel est l’insuffisante valorisation de la créativité et de l’innovation dans les théories des organisations. Trop souvent, les théories de gestion du changement se concentrent sur la réduction des résistances et l’optimisation des processus existants, en négligeant le potentiel transformateur des idées révolutionnaires et de la remise en cause des normes établies. Un exemple concret de cette erreur est observé dans les entreprises qui adoptent des approches de changement conservatrices, visant uniquement à améliorer l’efficacité ou à réduire les coûts, sans encourager l’innovation radicale. Prenons le cas d’une entreprise technologique qui se contente de suivre les tendances du marché sans chercher à innover de manière disruptive. En se focalisant uniquement sur des améliorations incrémentales, l’entreprise risque de se laisser distancer par des concurrents plus audacieux et innovants qui osent remettre en question les paradigmes établis.

Pour répondre à ces lacunes, les théories de la créativité et de l’innovation, développées par des chercheurs comme Teresa Amabile, offrent des perspectives enrichissantes. Amabile (1996) propose que la créativité au sein des organisations est le résultat de l’interaction entre les compétences créatives des individus, les processus de travail qui favorisent la créativité, et un environnement organisationnel qui encourage l’innovation. En appliquant cette perspective, les gestionnaires peuvent créer des cultures organisationnelles qui valorisent et stimulent la créativité et l’innovation. Par exemple, une entreprise peut mettre en place des espaces dédiés à la créativité, comme des laboratoires d’innovation, où les employés peuvent expérimenter librement et développer des idées novatrices sans les contraintes des processus traditionnels. En organisant des hackathons, des concours d’idées et des programmes d’intrapreneuriat, l’organisation peut encourager les employés à explorer de nouvelles approches et à proposer des solutions révolutionnaires.

Les sciences humaines et sociales offrent également des angles pertinents pour promouvoir la créativité et l’innovation. Les théories du changement social, développées par des penseurs comme Paulo Freire, insistent sur l’importance de l’éducation et de la conscientisation pour libérer le potentiel créatif des individus et des communautés. Freire (1970) propose que l’éducation doit être un processus participatif et critique, permettant aux individus de remettre en question les structures oppressives et de devenir des agents de changement. En intégrant ces approches, les gestionnaires peuvent développer des stratégies de changement qui vont au-delà de la simple adaptation et qui visent à transformer fondamentalement les organisations et la société. Par exemple, une entreprise peut adopter des pratiques de gestion participative et de leadership partagé, où les employés sont activement impliqués dans la définition des objectifs et des stratégies de l’organisation. En valorisant les idées et les perspectives de tous les membres de l’organisation, les gestionnaires peuvent créer un environnement où l’innovation et la créativité sont au cœur de la culture organisationnelle.

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OpenEdition vous propose de citer ce billet de la manière suivante :
Sebastien KEIFF (27 juin 2024). 10 erreurs des théories des organisations pour comprendre et gérer le changement. Le blog du papa chercheur. Consulté le 13 juillet 2024 à l’adresse https://doi.org/10.58079/11wc7


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