Comprendre, gérer, s’adapter et impulser le changement (2/15)

Bienvenue dans ce deuxième billet sur la gestion du changement. Nous allons explorer un peu plus en profondeur les principales théories du changement organisationnel. Nous examinerons à la fois les approches linéaires et non linéaires du changement, et nous étudierons également comment ces théories se connectent avec d’autres champs disciplinaires tels que les sciences politiques, les études comportementales et les sciences naturelles comme l’éthologie. L’objectif est d’aider à comprendre, situer et adresser le changement dans tout sa complexité. Car malheureusement, la gestion du changement ne peut pas se restreindre aux seules théories des organisations, et gagnerait à être appréhendée dans toute sa richesse interdisciplinaire pour pouvoir aider à gérer le changement dans sa globalité.

Étude des principales théories du changement organisationnel

Kurt Lewin et le modèle en trois étapes

Kurt Lewin, un pionnier dans la psychologie sociale, a développé l’un des premiers modèles théoriques pour comprendre le changement organisationnel. En 1947, Lewin a proposé un modèle en trois étapes pour expliquer le processus de changement. Ce modèle, connu sous le nom de modèle de dégel-changement-régél (unfreezing-changing-refreezing), reste une référence fondamentale dans le domaine de la gestion du changement.

Le modèle de Lewin commence par la phase de “dégel”. Cette première étape prépare l’organisation au changement. Lewin a constaté que les individus et les organisations ont tendance à résister au changement en raison de la stabilité de leurs habitudes et de leurs routines. Pour surmonter cette résistance, il est nécessaire de créer une motivation pour le changement en remettant en question les croyances et les comportements actuels. Cette phase de dégel peut inclure des activités telles que la communication des raisons du changement, la sensibilisation aux problèmes actuels et la création d’un sentiment d’urgence.

La deuxième étape du modèle de Lewin est le “changement”. Une fois que l’organisation est préparée et que les résistances initiales sont levées, les nouvelles pratiques et processus peuvent être introduits. Cette phase est marquée par l’apprentissage de nouvelles manières de faire, l’adoption de nouvelles attitudes et comportements, et la mise en place de nouveaux systèmes et structures. Cette étape peut être perturbatrice, car elle implique souvent des essais et des erreurs, des ajustements et des adaptations.

La phase finale est le “regél”. Après l’introduction du changement, il est important de stabiliser et de solidifier les nouvelles pratiques pour qu’elles deviennent partie intégrante de la nouvelle culture organisationnelle. Cela peut inclure la formalisation des nouvelles politiques et procédures, la fourniture d’une formation continue pour soutenir les nouvelles pratiques, et la reconnaissance et la récompense des comportements conformes aux nouvelles attentes. Le succès de cette phase dépend de la capacité de l’organisation à intégrer le changement de manière durable et à éviter de retomber dans les anciennes habitudes.

Peter Senge et la pensée systémique

Peter Senge a introduit une perspective systémique sur le changement organisationnel dans son livre “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization” publié en 1990. Senge propose que les organisations doivent être vues comme des systèmes complexes d’interactions et de rétroactions. La pensée systémique est l’une des cinq disciplines qu’il considère essentielles pour une organisation apprenante, les autres étant la maîtrise personnelle, les modèles mentaux, la vision partagée et l’apprentissage en équipe.

La pensée systémique de Senge met en avant l’importance de comprendre les relations et les interdépendances entre les différentes parties de l’organisation. Selon Senge, les problèmes organisationnels ne peuvent pas être résolus en isolant les parties individuelles ; au contraire, il est nécessaire de considérer l’organisation dans son ensemble. Cette approche permet de voir comment les actions dans une partie de l’organisation peuvent avoir des répercussions sur d’autres parties, souvent de manière inattendue.

L’approche de Senge considère le changement comme un processus continu et adaptatif plutôt que linéaire. Les organisations doivent être capables de s’adapter et d’apprendre constamment pour survivre et prospérer dans un environnement en évolution rapide. La pensée systémique aide les gestionnaires à anticiper les conséquences à long terme de leurs décisions et à créer des stratégies plus résilientes et durables.

Karl Weick et la théorie de l’enactment

Karl Weick, avec sa théorie de l’enactment, offre une perspective différente sur le changement organisationnel. Dans son ouvrage “The Social Psychology of Organizing” publié en 1969, Weick propose que les organisations sont en constante reconstruction par les actions et les interactions de leurs membres. Selon Weick, le changement n’est pas seulement une réponse aux influences externes, mais est également créé activement par les membres de l’organisation à travers leurs actions quotidiennes.

Weick introduit le concept de “sensemaking“, qui désigne le processus par lequel les individus donnent un sens à leurs expériences et à leur environnement. Le sensemaking est important dans les situations de changement, car il aide les membres de l’organisation à comprendre et à interpréter les nouveaux événements et les nouvelles informations. Selon Weick, les gestionnaires devraient se concentrer sur la création de sens pour faciliter le changement, en communiquant clairement la vision, les objectifs et les raisons du changement.

La théorie de l’enactment de Weick met en lumière le caractère dynamique et interactif du changement organisationnel. Elle souligne que le changement est souvent non linéaire et imprévisible, car il dépend des actions et des interprétations des individus au sein de l’organisation. Cette perspective encourage les gestionnaires à être flexibles et adaptables, à surveiller de près les réactions et les comportements des membres de l’organisation, et à ajuster leurs stratégies en conséquence.

Comparaison des approches linéaires et non linéaires du changement

Les théories de Lewin, Senge et Weick illustrent bien les différences entre les approches linéaires et non linéaires du changement organisationnel. Le modèle de Lewin représente une approche linéaire classique, où le changement est perçu comme un processus séquentiel avec des étapes distinctes et clairement définies. Cette approche offre une structure claire et facile à suivre, mais elle peut manquer de flexibilité et de capacité à s’adapter aux dynamiques complexes des organisations modernes.

Les étapes typiques des approches linéaires incluent :

  1. Identification de la nécessité du changement.
  2. Développement d’une vision et d’une stratégie pour le changement.
  3. Communication du changement aux parties prenantes.
  4. Mise en œuvre des actions nécessaires pour effectuer le changement.
  5. Suivi et évaluation des résultats du changement.

En revanche, les approches de Senge et Weick sont non linéaires et mettent l’accent sur l’interconnexion et l’adaptabilité. Senge considère le changement comme un processus continu et systémique, nécessitant une compréhension des relations et des rétroactions au sein de l’organisation. Weick, quant à lui, voit le changement comme un phénomène émergent et dynamique, consruit par les actions et les interprétations des individus.

Les approches non-linéaires, également connues sous le nom de modèles de changement émergent, reconnaissent que le changement organisationnel est souvent complexe, dynamique et imprévisible. Ces modèles mettent l’accent sur la flexibilité, l’adaptabilité et la capacité de réagir aux changements imprévus dans l’environnement. Contrairement aux approches linéaires, les approches non-linéaires ne suivent pas une séquence fixe d’étapes. Elles considèrent le changement comme un processus continu et itératif, où les interventions doivent être ajustées en fonction des conditions émergentes. Les théories de la complexité et les approches systémiques sont des exemples de modèles non-linéaires qui voient les organisations comme des systèmes ouverts en interaction constante avec leur environnement.

Théories du changement dans d’autres champs disciplinaires

Pour enrichir la compréhension du changement organisationnel, il peut aussi être utile d’explorer des théories de changement dans d’autres champs disciplinaires. Les sciences politiques, les études comportementales et les sciences naturelles comme l’éthologie offrent des perspectives complémentaires qui peuvent utilement éclairer les processus de changement organisationnel.

Changement dans les sciences politiques

Dans le domaine des sciences politiques, les théories du changement jouent un rôle essentiel dans la compréhension des transformations sociales et institutionnelles. Ces théories examinent comment les structures de pouvoir, les dynamiques politiques et les cycles électoraux influencent le changement. Deux théories particulièrement pertinentes sont la théorie des cycles politiques et la théorie du changement incrémental.

Théorie des cycles politiques

La théorie des cycles politiques, également connue sous le nom de théorie des cycles économiques politiques, explore comment les cycles électoraux influencent les politiques publiques et les initiatives de changement. Introduite par William Nordhaus en 1975, cette théorie propose que les dirigeants politiques adoptent des politiques économiques expansionnistes avant les élections pour augmenter leurs chances de réélection, suivies par des politiques de stabilisation après les élections pour corriger les déséquilibres économiques créés.

Selon Nordhaus, les politiciens manipulent les politiques fiscales et monétaires pour créer une impression de prospérité économique avant les élections, espérant ainsi obtenir le soutien des électeurs. Ce comportement opportuniste conduit à des cycles de croissance et de récession qui coïncident avec les cycles électoraux. La théorie des cycles politiques souligne l’importance du timing dans la mise en œuvre des changements politiques, car les décisions prises à des moments stratégiques peuvent maximiser les avantages électoraux et minimiser les coûts économiques et sociaux.

Pour les gestionnaires du changement, comprendre la théorie des cycles politiques peut aider à mettre en évidence l’influence des dynamiques politiques sur le processus de changement. Par exemple, une organisation publique pourrait bénéficier de lancer des initiatives de changement à un moment où le soutien politique est fort, souvent juste après une élection, lorsque les nouveaux dirigeants sont motivés à montrer des résultats. À l’inverse, il peut être stratégique de retarder certaines initiatives jusqu’à ce que le contexte politique soit plus favorable.

Théorie du changement incrémental

La théorie du changement incrémental, développée par Charles E. Lindblom en 1959, propose une approche graduelle du changement politique et institutionnel. Contrairement aux modèles de changement radical ou révolutionnaire, le changement incrémental se caractérise par des ajustements progressifs et continus des politiques et des structures institutionnelles. Lindblom décrit ce processus comme étant pragmatique et basé sur des ajustements marginaux plutôt que sur des réformes globales.

Selon Lindblom, le changement incrémental est plus réaliste et gérable car il permet aux décideurs de tester des modifications mineures, d’évaluer leurs impacts, et d’ajuster les politiques en conséquence. Cette approche réduit les risques associés aux grandes réformes et permet une adaptation plus flexible aux réalités politiques et sociales.

Pour les gestionnaires du changement, la théorie du changement incrémental offre une stratégie précieuse pour introduire des améliorations progressives et durables. En adoptant une approche par petits pas, les organisations peuvent minimiser les résistances et les perturbations, tout en construisant progressivement un soutien pour les changements plus significatifs. Par exemple, une organisation pourrait commencer par des initiatives pilotes ou des projets pilotes pour démontrer les avantages potentiels du changement avant de les déployer à plus grande échelle.

Dynamiques de pouvoir et de changement institutionnel

Les dynamiques de pouvoir sont également essentielles pour comprendre le changement dans les sciences politiques. Le pouvoir, en tant que capacité d’influencer les décisions et les actions des autres, joue un rôle central dans l’influence du changement institutionnel. Les théories du pouvoir, telles que celles développées par Michel Foucault et Robert A. Dahl, explorent comment les relations de pouvoir influencent les processus de prise de décision et les résultats politiques.

Foucault, dans ses travaux sur le pouvoir et la gouvernance, souligne que le pouvoir est omniprésent et se manifeste à travers des pratiques discursives et institutionnelles. Il propose que le changement social et institutionnel se produit souvent à travers des luttes pour le contrôle et la redéfinition des discours et des normes. Cette perspective met en lumière l’importance de comprendre les dynamiques de pouvoir sous-jacentes aux initiatives de changement, et comment les acteurs peuvent utiliser le pouvoir pour influencer et orienter les processus de transformation.

Robert A. Dahl, quant à lui, propose une vision plus pluraliste du pouvoir, où différentes groupes d’intérêts et d’acteurs politiques rivalisent pour influencer les décisions politiques. Selon Dahl, le changement institutionnel résulte souvent de compromis et de négociations entre ces différents acteurs. Les gestionnaires du changement doivent être conscients de ces dynamiques de pouvoir et être capables de naviguer dans les alliances et les rivalités pour promouvoir des initiatives de changement efficaces.

Le changement dans les études comportementales

Les études comportementales fournissent des perspectives complémentaires sur la manière dont les individus réagissent et s’adaptent au changement. Une théorie fondamentale dans ce domaine est la théorie de la dissonance cognitive, développée par Leon Festinger en 1957. Cette théorie explique comment les individus éprouvent un inconfort psychologique lorsqu’ils sont confrontés à des informations ou des comportements qui contredisent leurs croyances ou leurs attitudes existantes. La dissonance cognitive se produit lorsqu’il y a un conflit entre les croyances, les attitudes ou les comportements, créant un état de tension que l’individu cherche à réduire.

Selon Festinger, les individus cherchent à réduire cette dissonance de plusieurs manières. Ils peuvent modifier leurs attitudes ou leurs croyances pour les aligner avec leurs comportements, changer leurs comportements pour qu’ils soient cohérents avec leurs croyances, ou chercher des informations qui soutiennent leurs attitudes actuelles tout en évitant les informations contradictoires. Cette dynamique aide à comprendre les réactions des employés face au changement organisationnel. Par exemple, lorsqu’une nouvelle politique ou pratique est introduite dans une organisation, elle peut entrer en conflit avec les croyances ou les comportements établis des employés, créant une dissonance cognitive.

Pour les gestionnaires du changement, la théorie de la dissonance cognitive offre des stratégies pour atténuer la résistance au changement. En identifiant les sources potentielles de dissonance, les gestionnaires peuvent anticiper les réactions négatives et développer des interventions pour réduire la tension. Par exemple, fournir des informations claires et cohérentes qui expliquent les raisons du changement et ses avantages peut aider à aligner les nouvelles politiques avec les croyances des employés. De plus, impliquer les employés dans le processus de changement et leur donner l’opportunité de poser des questions et d’exprimer leurs préoccupations peut réduire la dissonance en favorisant un sentiment de contrôle et de compréhension.

Théorie de l’engagement et de la consistance

La théorie de l’engagement et de la consistance, proposée par Robert Cialdini, est une autre perspective comportementale qui peut éclairer la gestion du changement. Selon cette théorie, les individus ont tendance à s’engager dans des comportements qui sont cohérents avec leurs attitudes et croyances antérieures. Lorsqu’ils prennent des engagements publics, ils sont plus susceptibles de s’y tenir pour maintenir une image cohérente et éviter la dissonance cognitive.

Les gestionnaires peuvent utiliser cette théorie pour promouvoir le changement en encourageant les employés à prendre des engagements publics en faveur des nouvelles initiatives. Par exemple, demander aux employés de participer à des formations ou de signer des déclarations de soutien aux nouvelles politiques peut augmenter leur engagement et leur adhésion aux changements. En créant des opportunités pour les employés de s’engager activement dans le processus de changement, les gestionnaires peuvent renforcer la consistance entre les comportements des employés et les nouvelles pratiques organisationnelles.

Théorie de l’apprentissage social

La théorie de l’apprentissage social, développée par Albert Bandura, est également pertinente pour comprendre le changement organisationnel. Bandura soutient que les individus apprennent des comportements nouveaux en observant et en imitant les actions des autres, particulièrement lorsqu’ils voient que ces comportements sont récompensés. Ce processus d’apprentissage par observation est influencé par des facteurs tels que l’attention, la rétention, la reproduction et la motivation.

Dans un contexte organisationnel, les gestionnaires peuvent utiliser la théorie de l’apprentissage social pour faciliter le changement en mettant en avant des modèles de rôle et des leaders d’opinion qui adoptent les nouveaux comportements souhaités. Lorsque les employés voient leurs pairs ou leurs supérieurs réussir avec les nouvelles pratiques, ils sont plus susceptibles de les imiter. Les programmes de mentorat, les sessions de formation dirigées par des pairs et les démonstrations pratiques sont des moyens efficaces de promouvoir l’apprentissage social et de faciliter l’adoption des changements.

Théorie de l’autodétermination

La théorie de l’autodétermination, développée par Edward Deci et Richard Ryan, se concentre sur la motivation humaine et son impact sur le comportement. Selon cette théorie, les individus ont trois besoins psychologiques fondamentaux : l’autonomie, la compétence et les relations sociales. Satisfaire ces besoins est essentiel pour maintenir une motivation intrinsèque et un bien-être psychologique.

Dans le cadre du changement organisationnel, les gestionnaires peuvent favoriser la motivation et l’engagement des employés en créant un environnement qui répond à ces besoins. Par exemple, donner aux employés une certaine autonomie dans la mise en œuvre des nouvelles pratiques peut renforcer leur sentiment de contrôle et de responsabilité. Offrir des opportunités de développement des compétences à travers des formations et des défis stimulants peut améliorer leur sentiment de compétence. Enfin, favoriser des relations de soutien et de collaboration au sein de l’équipe peut renforcer le sentiment d’appartenance et de connexion.

Changement dans les sciences naturelles : un passage par l’éthologie

L’éthologie, l’étude du comportement animal dans leur environnement naturel, offre des perspectives que je trouve tout aussi fascinantes que pertinentes pour comprendre le changement organisationnel. Les observations éthologiques fournissent des analogies utiles pour examiner comment les individus et les groupes humains réagissent et s’adaptent aux changements dans leurs environnements professionnels. Les concepts clés de l’éthologie tels que l’habituation, l’apprentissage social et l’adaptation sont particulièrement applicables pour analyser les dynamiques de changement au sein des organisations.

Habituation

L’habituation est un processus par lequel un animal réduit sa réponse à un stimulus constant après une exposition répétée. Ce phénomène, largement étudié chez de nombreuses espèces animales, est un mécanisme adaptatif permettant d’ignorer les stimuli non pertinents et de se concentrer sur les changements importants de l’environnement.

Dans un contexte organisationnel, l’habituation peut être observée lorsque les employés deviennent moins sensibles aux changements constants ou aux nouvelles initiatives après des expositions répétées. Par exemple, si une organisation introduit régulièrement de nouvelles politiques ou procédures sans véritable impact visible, les employés peuvent devenir apathiques ou résistants à de futurs changements. Comprendre ce phénomène peut aider les gestionnaires à concevoir des stratégies de changement qui maintiennent l’engagement et l’intérêt des employés, en évitant la surcharge d’initiatives.

Apprentissage social

L’apprentissage social est un autre concept central en éthologie, où les individus apprennent des comportements en observant et en imitant les actions des autres. Ce type d’apprentissage est particulièrement visible chez les primates, mais il est également présent chez de nombreuses autres espèces.

Appliqué au changement organisationnel, l’apprentissage social souligne l’importance des modèles de rôle et des leaders d’opinion. Lorsque les employés voient leurs pairs ou leurs supérieurs adopter avec succès de nouvelles pratiques ou comportements, ils sont plus susceptibles de suivre cet exemple. Les gestionnaires peuvent tirer parti de cette dynamique en identifiant et en formant des champions du changement qui peuvent démontrer les comportements souhaités et encourager les autres à les imiter.

Adaptation

L’adaptation, dans le contexte de l’éthologie, fait référence à la capacité des animaux à modifier leur comportement pour mieux survivre et se reproduire dans leur environnement. Ce concept est essentiel pour comprendre comment les organismes répondent aux pressions environnementales et aux changements dans leur habitat.

Dans le cadre organisationnel, l’adaptation peut se traduire par la capacité des employés et des équipes à ajuster leurs pratiques et leurs attitudes face à des nouvelles conditions ou exigences. Les organisations qui favorisent une culture de flexibilité et de résilience sont mieux équipées pour naviguer les périodes de transition. Les gestionnaires peuvent soutenir cette adaptation en offrant des formations continues, en fournissant des ressources adéquates et en encourageant une mentalité de croissance parmi les employés.

Importance de l’Interdisciplinarité

La gestion du changement organisationnel ne peut pas être contrainte par les limites des théories des organisations. Il est essentiel de l’appréhender dans toute son interdisciplinarité. Les théories et les concepts issus de différentes disciplines telles que les sciences politiques, les études comportementales, et les sciences naturelles enrichissent la compréhension du changement et fournissent des outils et des perspectives diversifiés pour le gérer efficacement.

En intégrant les apports multidisciplinaires, les gestionnaires du changement peuvent développer des stratégies plus robustes et flexibles. Cette approche holistique permet de mieux anticiper les réactions des individus et des groupes, d’ajuster les interventions en fonction des dynamiques émergentes et de créer des environnements organisationnels résilients et adaptatifs.

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OpenEdition vous propose de citer ce billet de la manière suivante :
Sebastien KEIFF (5 juin 2024). Comprendre, gérer, s’adapter et impulser le changement (2/15). Le blog du papa chercheur. Consulté le 13 juillet 2024 à l’adresse https://doi.org/10.58079/11rue


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