Comprendre, gérer, s’adapter et impulser le changement (1/15)

Je suis vraiment très heureux de m’engager dans ce cycle de billets pour partager avec vous mes 21 années d’expérience dans l’accompagnement de la conduite du changement au sein des territoires et des organisations. Mon parcours a été construit par des interventions aussi riches que variées qui m’ont permis d’observer, accompagner et de participer à de multiples transformations organisationnelles et territoriales.

Aujourd’hui, je ne suis malheureusement plus dans la capacité de répondre aux trop nombreuses sollicitations, demandes d’intervention et d’accomapgnements alors j’ai pensé vous offrir une série de billets sur les grands enjeux de la transformation, la conduite du changement et l’innovation territoriale et organisationnelle afin de vous permettre de construire vos propres dispositifs.

Mon parcours professionnel

Mon parcours dans la conduite du changement a débuté il y a plus de deux décennies, lorsque j’ai commencé à travailler sur des projets de développement territorial. À l’époque, je rentrais de Suède, pays où les Agendas 21 (projets de transformation des territoires au regard du développement durable) avaient été rendus obligatoires légalement pour toutes les villes Suédoises. Fort de cette expérience. quand je suis revenu en France, j’ai été propulsé directement au sommet de la Terre de Johannesburg parmi la délégation française (Vous vous souvenez, “Notre maison brûle et nous regardons ailleurs …”). J’y ai rencontré des acteurs territoriaux qui avaient beaucoup d’envies, mais ne savaient pas comment s’y prendre. Et du jour au lendemain, je me suis retrouvé, du haut de ma vingtaine d’années, à travailler pour le Directeur général des services d’un Conseil régional afin d’accompagner la transformation de ce vaste territoire et de cette organisation.

Tous les projets que j’ai accomapgné ont souvent impliqué des transformations profondes, tant sur le plan organisationnel que sur le plan humain. J’ai eu l’opportunité de collaborer avec diverses collectivités locales, institutions publiques, ministères et organisations privées, chacune avec ses spécificités et ses défis uniques. L’un des projets les plus marquants de ma carrière a été la réorganisation d’une grande administration publique pour améliorer l’efficacité de ses services. En réalité, je vous parlerai de cette grande transformation au sein d’un Ministère, mais je crois que mon expérience la plus marquante humainement aura été la transformation du petit territoire de Decazville en Aveyron. Ce projet m’a permis de mettre en pratique les concepts théoriques de la gestion du changement, tout en naviguant à travers les très grandes complexités politiques et sociales. J’ai aussi rencontré des humais, aux parcours marqués, aux caractères affirmés, aux mains abimées par le travail et aux coeurs ouverts plus grands que les univers. J’ai également participé à des initiatives de développement durable et de cohésion sociale, où la conduite participative et l’évaluation ont joué un rôle déterminant dans le succès des transformations.

Je prévois une série d’une quinzaine de billets au cours de l’été pour tout mettre à plat et essayer de vous donner les éléments conceptuels et théoriques indispensables, tout en m’appuyant sur des retours d’expériences pour montrer leur traduction. Je partagerai aussi des outils et méthodes. (J’hésite encore sur les formats, alors si vous avez des envies ou besoins spécifiques, n’hésitez surtout pas à me le dire).

Entre parenthèse, je me souviens, lors de ma reprise d’études à Sciences Po en France, je taquinais mon Directeur d’étude, Éric Macé, qui était en train de créer la première Chaire de recherche sur l’étude du changement en France. Je lui disais qu’il “surfait la vague du changement pour être certain que rien ne change“. Il n’aimait pas, mais avait aussi ce sourire malicieux qui montrait qu’il voyait très bien les enjeux des effets de mode et l’importance de prendre le recul analytique nécessaire pour comprendre comment se positionne aujourd’hui l’étude du changement. Et au regard de tous les travaux menés par son laboratoire, on peut voir l’ensemble des enjeux en présence. Aujourd’hui, on organise des grands salons du changement dans lesquelles ont trouve de tout, même des kits clés en main. Pourtant j’y reviendrai au fil des billets, il me semble qu’une des clés est d’accepter la complexité inhérente aux processus et dynamiques de changement. Tout comme Lara Maillet montre avec brio la complexité du changement dans les organisations de santé, j’essaierai de vous convaincre que la complexité est partout et qu’elle est une clé pour embrasser sereinement les enjeux.

Alors on commence avec une petite introduction théorique.

Les concepts de base et l’évolution de la gestion du changement

Définition et importance de la gestion du changement

La gestion du changement est un ensemble de méthodes et de techniques utilisées pour faciliter la transition d’une organisation d’un état actuel à un état souhaité. Elle vise à minimiser la résistance au changement et à maximiser l’engagement et l’adoption des nouvelles pratiques par les membres de l’organisation. Selon Kotter (1995), les efforts de transformation échouent souvent en raison d’une sous-estimation des défis et d’une mauvaise gestion des processus de changement.

L’évolution de la gestion du changement

L’évolution de la gestion du changement peut être retracée dans une approche chronologique :

Approche classique

Kurt Lewin et le modèle en trois étapes

Kurt Lewin, un pionnier dans le domaine de la psychologie sociale, a proposé dans les années 1940 un modèle en trois étapes pour gérer le changement organisationnel. Ce modèle reste l’une des contributions les plus influentes à la théorie du changement. Les trois étapes sont les suivantes :

  1. Dégel (Unfreezing) : cette première étape consiste à préparer l’organisation au changement. Cela implique de briser les habitudes et les mentalités existantes qui peuvent résister au changement. Lewin suggère que pour motiver les membres de l’organisation à accepter le changement, il est essentiel de créer un sentiment d’urgence et de montrer pourquoi le statu quo n’est plus tenable. Cette phase peut inclure la communication des raisons du changement, l’établissement d’un sentiment d’urgence, et la réduction des forces opposées au changement.
  2. Changement (Changing) : une fois que l’organisation est prête à accepter le changement, la phase de changement proprement dite peut commencer. Cela implique la mise en œuvre des nouvelles méthodes, processus ou comportements. Lewin souligne l’importance de l’apprentissage de nouvelles perspectives et la mise en place de nouvelles façons de faire. Cette étape peut être difficile car elle exige que les membres de l’organisation adoptent de nouvelles attitudes et comportements.
  3. Régel (Refreezing) : après que les changements ont été introduits, il est crucial de stabiliser et de solidifier ces nouveaux comportements ou processus. La phase de regel vise à ancrer les changements dans la culture de l’organisation pour éviter un retour aux anciennes pratiques. Cela peut inclure la formalisation de nouvelles politiques, la formation continue, et le soutien aux employés pour maintenir les nouvelles pratiques.

Approche systémique

Peter Senge et “The Fifth Discipline”

Peter Senge, dans son livre “The Fifth Discipline” (1990), a introduit une perspective systémique sur le changement organisationnel. Cette approche considère que les organisations sont des systèmes complexes d’interactions et de rétroactions. Les principales idées de Senge incluent :

  1. La pensée systémique : Senge propose que pour comprendre les organisations et les changements qui s’y produisent, il faut adopter une perspective systémique qui prend en compte les relations et les interdépendances entre les différentes parties de l’organisation. Il s’agit de voir l’organisation comme un tout intégré plutôt que comme une collection de parties indépendantes.
  2. Les disciplines de l’apprentissage organisationnel : Senge identifie cinq disciplines essentielles pour les organisations apprenantes : la maîtrise personnelle, les modèles mentaux, la vision partagée, l’apprentissage en équipe, et la pensée systémique. Ces disciplines sont conçues pour aider les organisations à s’adapter continuellement et à évoluer en réponse aux changements de l’environnement.
  3. Les boucles de rétroaction : l’approche systémique met l’accent sur les boucles de rétroaction, qui peuvent être positives (amplifiant le changement) ou négatives (stabilisant le système). Comprendre ces boucles permet de gérer plus efficacement le changement.

Senge (1990) insiste sur le fait que le changement dans les organisations est un processus continu et adaptatif plutôt que linéaire. Cette approche invite les gestionnaires à adopter une perspective plus globale et à reconnaître les interdépendances au sein de l’organisation.

Approche de gestion stratégique

Bernard Burnes et la gestion stratégique du changement

Bernard Burnes, dans son ouvrage “Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynamics” (2004), met en avant l’importance d’intégrer le changement organisationnel dans la stratégie globale de l’organisation. Ses principales contributions incluent :

  1. Alignement stratégique : Burnes insiste sur le fait que les initiatives de changement doivent être alignées avec les objectifs stratégiques de l’organisation pour garantir leur succès à long terme. Il soutient que le changement ne doit pas être une réaction ad hoc aux problèmes, mais une partie intégrante de la stratégie organisationnelle.
  2. Analyse des parties prenantes : un aspect clé de l’approche de Burnes est l’analyse des parties prenantes. Comprendre les intérêts, les influences et les attentes des différentes parties prenantes est essentiel pour planifier et mettre en œuvre des changements réussis.
  3. Gestion des résistances : Burnes propose des stratégies pour anticiper et gérer les résistances au changement, notamment par la communication, l’engagement des parties prenantes, et l’utilisation de champions du changement au sein de l’organisation.
  4. Modèles de changement stratégique : Burnes décrit plusieurs modèles de changement stratégique, y compris les approches top-down et bottom-up, et les modèles de changement dirigés par le marché et par les ressources internes.

Burnes (2004) soutient que pour être efficaces, les changements organisationnels doivent être bien planifiés, alignés sur les objectifs stratégiques et soutenus par une analyse approfondie des parties prenantes et des contextes organisationnels.

Approche de la psychologie organisationnelle

Armenakis et Bedeian et les aspects psychologiques du changement

Armenakis et Bedeian (1999) ont largement contribué à la compréhension des aspects psychologiques du changement organisationnel. Ils explorent comment les perceptions, les attitudes et les comportements des individus influencent la réussite des transformations. Leurs principales contributions incluent :

  1. La perception du changement : les auteurs soutiennent que la manière dont les individus perçoivent le changement est cruciale. Des perceptions positives peuvent faciliter l’adoption du changement, tandis que des perceptions négatives peuvent entraîner une résistance.
  2. Les facteurs de succès du changement : Armenakis et Bedeian identifient plusieurs facteurs clés qui influencent le succès du changement, notamment la crédibilité des leaders du changement, la qualité de la communication, et le soutien organisationnel.
  3. Modèles de réaction au changement : ils proposent des modèles pour comprendre comment les individus réagissent au changement, y compris les étapes de déni, de résistance, d’exploration et d’engagement.
  4. Stratégies d’engagement : les auteurs suggèrent des stratégies pour engager les employés dans le processus de changement, telles que l’implication active, la formation, et la reconnaissance des contributions.

Armenakis et Bedeian (1999) soulignent que pour réussir, les gestionnaires doivent prendre en compte les dynamiques psychologiques des individus et développer des stratégies pour influencer positivement leurs perceptions et attitudes.

Approche intégrative

Al-Haddad et Kotnour et le modèle intégratif

Al-Haddad et Kotnour (2015) ont proposé un modèle intégratif de la gestion du changement qui combine les éléments des approches précédentes pour offrir une vision holistique et adaptable du processus de changement. Leurs principales contributions incluent :

  1. Combinaison des approches : le modèle intégratif propose de combiner les éléments des approches classiques, systémiques, stratégiques et psychologiques pour créer une méthodologie de gestion du changement plus complète et flexible.
  2. Modèle à multiples niveaux : prend en compte les niveaux individuel, organisationnel et environnemental, reconnaissant que le changement est influencé par des facteurs à différents niveaux de l’organisation.
  3. Processus adaptatif : souligne l’importance de l’adaptabilité et de la flexibilité dans la gestion du changement, permettant aux organisations de répondre efficacement aux défis et aux opportunités en évolution.
  4. Intégration des pratiques de gestion du changement : Al-Haddad et Kotnour proposent des pratiques spécifiques pour chaque phase du changement, incluant la planification, la mise en œuvre, l’évaluation et la pérennisation du changement.
  5. Focus sur les résultats : met l’accent sur l’importance de définir et de mesurer les résultats attendus du changement, et d’ajuster les stratégies en fonction des résultats obtenus.

Al-Haddad et Kotnour (2015) soutiennent que pour réussir dans un environnement de plus en plus complexe et dynamique, les organisations doivent adopter une approche intégrative qui combine les meilleures pratiques de différentes théories et méthodes de gestion du changement.

Les enjeux spécifiques des organisations publiques

Les organisations publiques présentent des défis uniques en matière de gestion du changement en raison de leur structure, de leur mission et de leur environnement. Elles sont souvent caractérisées par une complexité structurelle marquée par des hiérarchies rigides et complexes, ce qui peut ralentir le processus de changement. La centralisation des décisions et la multiplicité des niveaux de contrôle nécessitent une planification minutieuse pour éviter les blocages. Contrairement aux organisations privées, les entités publiques ont pour mission de servir l’intérêt général, ce qui implique de concilier les besoins et les attentes de multiples parties prenantes, y compris les citoyens, les élus et les employés. Cette mission et ce mandat public ajoutent une dimension de complexité à la gestion du changement, car chaque décision doit être justifiée par son impact sur l’intérêt général.

L’environnement politique dans lequel évoluent les organisations publiques est fortement influencé par les dynamiques sociales. Les initiatives de changement peuvent être soumises à des pressions politiques et à des cycles électoraux, compliquant ainsi leur mise en œuvre. Les changements doivent souvent être justifiés par des arguments politiques, ce qui peut ajouter une couche de complexité supplémentaire.

La culture organisationnelle des entités publiques est souvent conservatrice, privilégiant la stabilité et la continuité. Cette aversion au risque peut rendre la gestion du changement particulièrement délicate, car les employés et les dirigeants peuvent être réticents à adopter de nouvelles pratiques ou à s’écarter des méthodes éprouvées. J’y reviendrai certainement dans un billet dédié, car je crois fortement qu’une clé majeure de la réussite des projets de changement réside dans la compréhension de la culture organisationnelle.

Enfin, les organisations publiques doivent souvent opérer avec des ressources limitées, ce qui impose des contraintes supplémentaires sur les projets de changement. La nécessité de justifier chaque dépense et d’optimiser l’utilisation des fonds publics ajoute une couche de complexité au processus de gestion du changement. Cela nécessite une planification et une gestion rigoureuses pour garantir que les ressources limitées sont utilisées de manière efficace et efficiente.

Théories du changement organisationnel

Les théories et modèles de gestion du changement ont évolué au fil du temps pour répondre aux besoins croissants de complexité et d’adaptabilité des organisations. Parmi les premières approches figure le modèle en trois étapes de Kurt Lewin, proposé en 1947. Ce modèle reste une référence fondamentale en soulignant l’importance d’un processus séquentiel pour le changement. Lewin a conceptualisé le changement comme débutant par une phase de “dégel” où les anciennes habitudes et mentalités sont remises en question. Cette étape permet de préparer l’organisation à accepter la nécessité du changement. Elle est suivie par la phase de “changement” où de nouvelles pratiques et processus sont introduits. La phase finale, le “regel”, vise à stabiliser et solidifier les nouvelles pratiques pour qu’elles deviennent partie intégrante de la culture organisationnelle. Cette approche linéaire a fourni une structure claire, mais elle a également été critiquée pour sa simplicité et son manque de flexibilité face aux dynamiques organisationnelles plus complexes.

La théorie de la contingence a émergé pour répondre à cette critique en proposant que la gestion du changement doit être contextuelle et adaptable aux caractéristiques spécifiques de l’organisation et de son environnement. Cette théorie souligne qu’il n’existe pas de solution unique pour tous les contextes de changement. Chaque organisation doit développer une stratégie de changement qui tient compte de ses particularités internes et des influences externes. Cette approche met en lumière l’importance de l’analyse contextuelle et de la flexibilité stratégique, offrant une vision plus nuancée et personnalisée de la gestion du changement.

Le modèle ADKAR, développé par Hiatt en 2006, se concentre sur les individus au sein de l’organisation. Il propose une approche centrée sur l’humain avec cinq étapes nécessaires pour réussir un changement : sensibiliser les individus au besoin de changement (Awareness), créer le désir de changer (Desire), fournir les connaissances nécessaires (Knowledge), développer les compétences et capacités (Ability), et renforcer le changement pour le pérenniser (Reinforcement). Ce modèle intègre les aspects psychologiques et comportementaux du changement, soulignant que le succès du changement dépend largement de l’adhésion et de la préparation des personnes impliquées.

John Kotter a développé en 1996 un modèle en huit étapes pour la gestion du changement, qui a été largement adopté dans les pratiques contemporaines. Kotter identifie les étapes suivantes : créer un sentiment d’urgence pour inciter à l’action, former une coalition puissante de leaders pour soutenir le changement, développer une vision et une stratégie claires, communiquer la vision pour obtenir l’adhésion, enlever les obstacles qui entravent le changement, générer des gains à court terme pour motiver, consolider les gains pour produire davantage de changement, et enfin ancrer les nouvelles approches dans la culture organisationnelle. Ce modèle est plus détaillé et itératif que celui de Lewin, offrant une feuille de route complète pour gérer les complexités du changement organisationnel.

Enfin, la théorie du changement planifié, développée par Lippitt, Watson et Westley en 1958, étend le modèle de Lewin en ajoutant une phase de planification détaillée. Cette théorie met l’accent sur l’identification des objectifs spécifiques, la mise en œuvre de stratégies appropriées et l’évaluation continue du processus de changement. Elle insiste sur l’importance de la planification proactive et de l’évaluation continue pour ajuster les stratégies et assurer la réussite du changement.

En combinant ces différentes approches, il est possible de développer une vision plus intégrative de la gestion du changement. Chaque modèle apporte des perspectives uniques et complémentaires : le modèle de Lewin offre une structure simple et claire, tandis que les théories de la contingence et ADKAR mettent en avant l’importance de la flexibilité contextuelle et de la dimension humaine. Le modèle de Kotter fournit une feuille de route détaillée pour le changement, et la théorie du changement planifié souligne l’importance de la planification et de l’évaluation continue. En intégrant ces approches, les gestionnaires peuvent mieux naviguer dans les complexités du changement organisationnel, en tenant compte des dynamiques contextuelles, stratégiques et humaines.

Lever les réticences au changement

La résistance au changement est une réaction naturelle face à l’incertitude et à la perturbation des routines établies. Il est crucial de comprendre les raisons sous-jacentes à cette résistance pour pouvoir la surmonter efficacement. Les stratégies pour lever les réticences au changement doivent être variées et adaptées aux spécificités de chaque organisation et des individus concernés. Une communication ouverte et transparente est essentielle pour réduire les incertitudes et les malentendus. En fournissant des informations claires et précises sur les raisons du changement, sa nature et ses modalités, les organisations peuvent atténuer les peurs et les résistances. La communication doit être bidirectionnelle, permettant aux employés d’exprimer leurs préoccupations et de poser des questions. Cette interaction favorise un climat de confiance et d’ouverture, facilitant l’acceptation du changement.

La participation et l’implication des employés dans le processus de changement sont également déterminantes. En impliquant les employés dès les premières étapes, les organisations augmentent leur sentiment d’appropriation et d’engagement. Les méthodes participatives, telles que les groupes de travail et les comités consultatifs, permettent de recueillir des idées et des retours, ce qui enrichit le processus de décision et assure une meilleure adhésion. Il est important que cette démarche soit sincère, car si les employés se sentent manipulés, alors le désengagement risque de devenir irratrapable. La formation et le développement des compétences sont également des éléments clés pour réduire l’anxiété et accroître la confiance des employés. Offrir des opportunités de formation continue, adaptées aux besoins spécifiques des individus, permet de préparer les employés aux nouvelles exigences et de faciliter leur adaptation. Cette démarche proactive montre que l’organisation investit dans son personnel, ce qui peut atténuer les résistances.

Le support et l’accompagnement constants sont également essentiels pour aider les employés à s’adapter. Des mentors, des coachs et des ressources accessibles peuvent fournir un soutien personnalisé, aidant les individus à naviguer dans la transition. Un accompagnement adapté aux besoins spécifiques des employés peut faire une grande différence dans la manière dont ils perçoivent et vivent le changement. Enfin, la reconnaissance et les récompenses jouent un rôle dans le renforcement des comportements positifs et l’encouragement à la participation. En reconnaissant et en récompensant les efforts et les succès liés au changement, les organisations renforcent l’engagement des employés. Les récompenses peuvent être tangibles, comme des avantages supplémentaires ou des certifications, ou intangibles, telles que des remerciements publics. Cette reconnaissance contribue à créer un environnement de travail motivant et valorisant.

En combinant ces stratégies, les organisations peuvent développer une approche efficace pour lever des réticences au changement.

StratégieDescriptionAvantages
Communication ouverte et transparenteFournir des informations claires sur le pourquoi, le quoi et le comment du changement.Réduit les incertitudes et les malentendus, crée un climat de confiance, favorise l’ouverture et la transparence.
Participation et implicationImpliquer les employés dans le processus de changement via des groupes de travail et des comités consultatifs.Augmente le sentiment d’appropriation et d’engagement, enrichit le processus de décision grâce aux idées et aux retours des employés, assure une meilleure adhésion au changement.
Formation et développementOffrir des opportunités de formation continue et adaptée aux besoins spécifiques des employés.Réduit l’anxiété liée au changement, accroît la confiance et les compétences des employés, prépare les employés aux nouvelles exigences, montre que l’organisation investit dans son personnel.
Support et accompagnementFournir un soutien constant à travers des mentors, des coachs et des ressources accessibles.Aide les employés à s’adapter, offre un soutien personnalisé, favorise une transition plus douce, montre que l’organisation est attentive aux besoins individuels des employés.
Reconnaissance et récompensesReconnaître et récompenser les efforts et les succès liés au changement.Renforce les comportements positifs, encourage la participation, crée un environnement de travail motivant et valorisant, augmente l’engagement des employés, peut être tangible (avantages) ou intangible (remerciements publics).

Conclusion

Bien que ce billet soit déjà un peu long, il est introductif. Il permet de voir le panorama, de comprendre que ce que l’on vit sur nos territoires et nos organisations est connu et normal. Surtout il permet de voir qu’il existe des outils et des processus. Quand j’ai commencé ma carrière, c’était il n’y a pourtant pas si longtemps, nous souffrions du manque de méthodes existantes, cela faisait peur, mais nous avons pu créer plein de choses. Aujourd’hui j’ai le sentiment inverse. Il existe une foutitude d’outils et de méthode, tant et tellement que l’on ne sait plus trop où donner de la tête, ni par quoi commencer. Ce sera alors un des objets du prochain billet !

Références :

  1. Kotter, J.P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review.
  2. Burnes, B. (2004). Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynamics. Pearson Education.
  3. Armenakis, A.A., & Bedeian, A.G. (1999). Organizational Change: A Review of Theory and Research in the 1990s. Journal of Management.
  4. Fernandez, S., & Rainey, H.G. (2006). Managing Successful Organizational Change in the Public Sector. Public Administration Review.
  5. Al-Haddad, S., & Kotnour, T. (2015). Integrating the Organizational Change Literature: A Model for Successful Change. Journal of Organizational Change Management.

OpenEdition vous propose de citer ce billet de la manière suivante :
Sebastien KEIFF (29 mai 2024). Comprendre, gérer, s’adapter et impulser le changement (1/15). Le blog du papa chercheur. Consulté le 13 juillet 2024 à l’adresse https://doi.org/10.58079/11qqo


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