Table ronde impossible : François Dupuy, Daniel Kahneman et Mary Parker Follett sur les défis organisationnels modernes

Bonjour à toutes et tous, et bienvenue à cette table ronde aussi unique qu’imaginaire !

Aujourd’hui, j’ai l’immense privilège d’accueillir trois penseurs exceptionnels pour qui j’ai une réelle admiration. Bien qu’ils ne soient plus avec nous aujourd’hui, leur héritage perdure et continue d’inspirer.

François Dupuy, sociologue français renommé pour ses analyses critiques des dynamiques organisationnelles, Daniel Kahneman, psychologue et économiste lauréat du Prix Nobel (de la banque de Suède…), dont les travaux sur la théorie des perspectives et les biais cognitifs ont révolutionné notre compréhension de la prise de décision et Mary Parker Follett, pionnière dans l’étude du leadership, de la gestion des conflits et de l’organisation démocratique.

En leur hommage, nous engageons un dialogue totalement fictif pour montrer comment leurs travaux et réflexions explorent des questions contemporaines. À travers cet échange, nous visons à éclairer les problématiques actuelles des organisations, de la prise de décision et du comportement humain au travail. Leurs idées, bien que provenant de domaines différents, sont incroyablement complémentaires et fournissent une perspective pour comprendre et naviguer dans le complexe paysage organisationnel et social actuel.

(Attention ceci est un dialogue totalement inventé entre 3 penseurs décédés. Il vise plusieurs objectifs : rendre leurs concepts théoriques plus accessibles, stimuler la réflexion sur des problèmes interdisciplinaires complexes, et suggérer des pistes pour l’avenir des organisations et des sociétés dans un monde en rapide évolution. En mettant en scène ce dialogue, j’espère non seulement célébrer l’héritage de ces intellectuels, mais aussi encourager chacun à réfléchir de manière critique et créative sur les enjeux de notre époque.)

Merci d’être ici aujourd’hui pour cette exploration. Entrons maintenant dans le vif du sujet !

Décision organisationnelle et biais cognitifs

Sébastien : On sait que les biais cognitifs sont souvent invisibles mais influents. Selon-vous, comment affectent-ils la prise de décision dans les organisations, et comment ces biais sont-ils eux-mêmes influencés par les dynamiques organisationnelles et les styles de leadership?

Daniel Kahneman: Les biais cognitifs, tels que l’excès de confiance, l’aversion au risque, et l’effet de cadrage, sont des déviations systématiques par rapport à la rationalité logique ou probabiliste dans le jugement. Prenons l’excès de confiance, par exemple, qui amène les individus à surestimer leur connaissance ou leur contrôle sur des situations. L’aversion au risque, d’autre part, pousse souvent les décideurs à éviter les risques même quand les bénéfices potentiels surpassent largement les coûts. Quant à l’effet de cadrage, il montre comment les gens réagissent différemment à une option selon comment elle est présentée, indépendamment de sa valeur objective.

François Dupuy: Ces biais ne sont pas seulement des failles individuelles; ils sont profondément enracinés dans les structures et cultures organisationnelles. Une organisation peut, sans en être pleinement consciente, renforcer ces biais à travers ses politiques et pratiques. Par exemple, une culture qui valorise le risque minimal peut renforcer l’aversion au risque, tandis qu’une structure qui récompense les performances individuelles exceptionnelles peut encourager l’excès de confiance. Reconnaître ces dynamiques est essentiel pour comprendre comment les organisations peuvent soit perpétuer soit atténuer les effets des biais cognitifs.

Mary Parker Follett: La clé pour contrer ces biais réside dans l’adoption d’un leadership participatif et de processus décisionnels démocratiques. En impliquant divers membres de l’organisation dans les processus de prise de décision, on peut bénéficier d’une gamme plus large de perspectives, ce qui est utile pour atténuer les biais cognitifs. Le leadership participatif ne signifie pas simplement consulter les autres, mais intégrer activement leurs idées dans la formation de la décision finale. Cela peut aider à créer un environnement où les différents points de vue sont non seulement entendus mais aussi utilisés pour former une vision plus équilibrée et moins biaisée des options disponibles.

Daniel Kahneman: Les méthodes participatives peuvent certainement aider à modérer certains biais cognitifs, mais il est important de reconnaître que leur efficacité peut être limitée par ces mêmes biais. Par exemple, même dans un cadre participatif, l’effet de cadrage peut influencer la manière dont les options sont présentées et perçues, et l’excès de confiance peut amener des individus à dominer les discussions, minimisant ainsi les contributions plus mesurées. Cependant, en diversifiant les participants et en structurant soigneusement les processus de discussion pour minimiser les influences dominantes, nous pouvons améliorer la qualité des décisions collectives.

François Dupuy: Effectivement, l’architecture organisationnelle joue un rôle. Les organisations doivent être conçues de manière à encourager la remise en question des suppositions et à faciliter les interactions équilibrées entre différents niveaux hiérarchiques. Cela peut être réalisé par des structures moins hiérarchisées et plus flexibles, qui favorisent une communication ouverte et des flux d’informations transversaux. En outre, des systèmes de feedback et de révision réguliers peuvent aider à identifier et à corriger les biais dans les décisions en cours de route, renforçant ainsi la résilience organisationnelle face aux erreurs de jugement systémiques.

Mary Parker Follett: Je suis d’accord sur l’importance des structures, mais le rôle du leadership est tout aussi vital. Les leaders doivent cultiver activement des pratiques telles que l’intégration et la co-construction des solutions. Cela signifie non seulement inviter des contributions diverses mais aussi créer un environnement où ces contributions sont véritablement intégrées dans la prise de décision. Un leader efficace utilise des techniques de facilitation pour s’assurer que tous les membres de l’équipe ont une voix égale dans le processus décisionnel, ce qui aide à dépasser les préjugés individuels et à exploiter la richesse de diverses perspectives pour une meilleure résolution de problèmes.

Sébastien : Alors que nous comprenons mieux comment les biais cognitifs influencent les décisions et comment les structures organisationnelles et le leadership peuvent interagir avec ces biais, nous pouvons nous tourner vers des stratégies plus concrètes. Comment, alors, les individus et les organisations peuvent-ils mettre en œuvre des mesures pour minimiser ces biais de manière efficace?

Daniel Kahneman: Pour commencer, il est essentiel de développer une plus grande conscience des biais cognitifs parmi tous les membres de l’organisation. Des formations sur la prise de décision basée sur des preuves et la pensée critique peuvent aider les individus à reconnaître leurs propres biais, tels que l’excès de confiance ou la confirmation de préjugés. De plus, l’utilisation d’outils et de checklists conçus pour questionner systématiquement les décisions peut servir de garde-fou contre les jugements hâtifs et les suppositions non vérifiées.

François Dupuy: Sur le plan organisationnel, les changements structurels peuvent inclure l’introduction de mécanismes de contrôle et de balances qui exigent des validations croisées des décisions importantes. Par exemple, mettre en place des comités de révision diversifiés qui peuvent évaluer les décisions sous différents angles peut aider à éviter les écueils d’un groupe homogène sujet au phénomène de pensée de groupe. De même, encourager une culture de ‘défi constructif’ où les employés sont encouragés à questionner et à discuter ouvertement des propositions peut contribuer à une prise de décision plus objective.

Mary Parker Follett: Et ne sous-estimons pas le pouvoir du dialogue et de la négociation en groupe. En intégrant toutes les parties prenantes et en utilisant des techniques de facilitation pour assurer que chaque voix soit entendue et valorisée, nous pouvons non seulement réduire les biais mais également arriver à des décisions qui sont plus robustes et mieux acceptées. Cette approche collaborative assure que différentes perspectives sont prises en compte, augmentant ainsi la probabilité que la solution finale soit plus complète et moins sujette aux erreurs de jugement unilatérales.

Gestion du changement dans les organisations

Sébastien : À mesure que nous progressons dans une ère marquée par une transformation numérique rapide, les organisations sont confrontées à des défis inédits qui exigent des réponses à la fois innovantes et adaptatives. Comment les organisations peuvent-elles naviguer efficacement à travers ces défis, en adoptant des stratégies innovantes et adaptatives pour rester compétitives dans un environnement en constante évolution?

Daniel Kahneman: Dans le contexte de l’adoption de nouvelles technologies, nous observons à nouveau que certains biais cognitifs deviennent particulièrement pertinents. La surcharge informationnelle, un produit direct de l’ère numérique, peut souvent mener à des décisions précipitées ou mal informées, exacerbant ainsi l’excès de confiance. Par ailleurs, le rythme accéléré des innovations technologiques peut renforcer la préférence pour le statu quo, où les individus ou les groupes peuvent résister au changement simplement parce qu’ils se sentent dépassés par la rapidité des développements. Ces biais nécessitent une attention spécifique pour assurer que les décisions technologiques sont prises de manière éclairée et judicieuse.

François Dupuy: L’adaptation des structures organisationnelles à ces nouveaux défis est nécessaire. Les organisations traditionnellement hiérarchisées et rigides trouvent souvent difficile de s’adapter rapidement aux exigences de la transformation numérique. Pour devenir plus agiles, les organisations doivent envisager de décentraliser les prises de décision et d’aplatir leurs hiérarchies, ce qui peut favoriser une plus grande réactivité et une meilleure circulation des informations. En outre, il est essentiel de repenser les rôles et les responsabilités pour encourager l’innovation et l’expérimentation à tous les niveaux de l’organisation.

Mary Parker Follett: Le rôle du leadership dans ce processus ne saurait être sous-estimé. Un leadership qui favorise la collaboration et l’intégration peut être extrêmement efficace pour guider les organisations à travers les transitions technologiques. En promouvant un environnement de travail inclusif, où les suggestions et les innovations de tous les employés sont valorisées, le leadership peut faciliter l’adoption de nouvelles technologies. Cela implique de créer des espaces où le dialogue ouvert et la participation de tous les membres de l’organisation sont non seulement encouragés mais également nécessaires pour le succès de la transformation numérique.

Sébastien : Est-ce que vous auriez des suggestions plus précises pour adresser ces enjeux ?

Mary Parker Follett: Bien sur! Pour aborder efficacement le changement, il est essentiel de reconnaître la valeur de l’engagement direct des employés à tous les niveaux. Une méthode aussi simple que puissante est l’utilisation de simulations et de jeux de rôle qui permettent aux employés d’expérimenter virtuellement les impacts des nouvelles technologies avant leur mise en œuvre. Cela aide non seulement à visualiser les changements mais aussi à identifier des points de friction potentiels et des opportunités d’amélioration qui ne seraient pas évidents dans un cadre de discussion traditionnel.

Daniel Kahneman: Pour compléter l’approche de Mary, je suggérerais de mettre en place des systèmes de feedback instantané où les employés peuvent rapporter leur expérience avec les nouvelles technologies en temps réel. Ce système aiderait à collecter des données précieuses sur l’acceptation et l’utilisation des innovations, tout en permettant d’ajuster rapidement les stratégies pour contrer les biais de confirmation et l’aversion au risque, qui peuvent entraver l’adoption de nouvelles solutions.

François Dupuy: En prenant en compte ces suggestions, il serait également judicieux d’intégrer des mécanismes de flexibilité dans les structures organisationnelles pour permettre des ajustements rapides et efficaces. Par exemple, la création de groupes de travail transversaux temporaires qui peuvent se former rapidement pour aborder des problèmes spécifiques liés au changement et se dissoudre une fois les problèmes résolus. Ces groupes pourraient agir comme des catalyseurs pour l’innovation et aider à disséminer les nouvelles pratiques plus efficacement à travers l’organisation.

Daniel Kahneman: Un exemple remarquable de gestion efficace des biais cognitifs lors de l’adoption de nouvelles technologies est celui d’une grande entreprise de télécommunications qui a mis en place des ateliers de “débiaisement” avant de déployer un nouveau système de gestion de la relation client (CRM). Ces ateliers ont aidé les employés à identifier et à comprendre leurs propres biais, comme l’excès de confiance et la résistance au changement, ce qui a facilité une transition plus douce vers le nouveau système. Les employés étaient mieux préparés à exploiter le CRM de manière optimale, contribuant ainsi à une augmentation notable de la productivité et de la satisfaction client.

François Dupuy: Prenons l’exemple d’une entreprise manufacturière qui a réorganisé ses flux de travail autour de principes agiles en réponse à la digitalisation. En établissant des équipes multidisciplinaires chargées de projets spécifiques, l’entreprise a pu réduire les délais de mise sur le marché de nouveaux produits. Ces équipes agiles, en intégrant des membres de divers départements (R&D, marketing, production, etc.), ont favorisé une meilleure communication et une prise de décision plus rapide et plus adaptée aux défis posés par les nouvelles technologies.

Mary Parker Follett: Un cas autre inspirant est celui d’une organisation non gouvernementale qui a intégré des outils numériques pour améliorer la collaboration entre ses bureaux répartis dans plusieurs pays. En adoptant une plateforme de gestion de projet en ligne et en formant tous les membres au leadership collaboratif, l’ONG a réussi à renforcer l’efficience de ses projets internationaux. Les équipes ont utilisé des forums en ligne pour négocier des solutions aux problèmes communs, permettant une intégration des différentes perspectives culturelles et professionnelles, ce qui a amélioré la qualité des projets déployés.

Durabilité et Responsabilité Sociale des Organisations

Sébastien : À une époque où les défis environnementaux mondiaux s’accentuent, l’importance de la durabilité et de la responsabilité sociale des entreprises et organisations (RSE) devient de plus en plus prégnante. Dans ce contexte, les décisions stratégiques et opérationnelles prises par les organisations jouent un rôle déterminant. Pensez-vous que l’influence de la psychologie et des comportements humains sur ces décisions peut influencer les approches des organisations envers la durabilité ?

Daniel Kahneman: L’optimisme excessif et la négligence de la probabilité sont des exemples qui peuvent sérieusement compromettre les décisions en matière de durabilité. Par exemple, l’optimisme excessif peut amener les dirigeants à sous-estimer les risques environnementaux ou à surestimer la capacité de leur entreprise à gérer ces risques sans changements substantiels. Pour contrer ces biais, les organisations peuvent adopter des méthodes telles que la prise de décision en groupe, qui tend à modérer les extrêmes, et la mise en place de processus de révision externe pour les décisions importantes liées à la RSE.

Mary Parker Follett: Comment, alors, pouvons-nous structurer des dialogues internes qui non seulement reconnaissent ces biais mais qui travaillent aussi activement à les surmonter ? La coopération et l’intégration des idées de tous les niveaux de l’organisation sont essentielles. Des méthodes telles que les ateliers de brainstorming et les groupes de travail diversifiés peuvent aider à rassembler des perspectives variées, réduisant ainsi les risques de décisions biaisées et renforçant l’engagement envers des pratiques durables.

François Dupuy: La structure organisationnelle joue également un rôle fondamental dans la soutenance des pratiques de durabilité. Pour véritablement intégrer la RSE, il est nécessaire que les organisations envisagent des changements structurels profonds. Par exemple, des entreprises ont intégré des départements de durabilité directement sous la direction générale, assurant ainsi que les considérations environnementales et sociales sont prises en compte dans toutes les décisions stratégiques. De plus, ces structures doivent être suffisamment flexibles pour s’adapter aux retours continus et aux évolutions du domaine de la durabilité.

Daniel Kahneman: L’un des plus grands défis dans la promotion de l’innovation durable est de surmonter les barrières psychologiques qui freinent l’adoption de nouvelles idées, en particulier dans le cadre de la RSE. Les individus et les groupes tendent souvent à résister au changement en raison de biais cognitifs tels que la préférence pour le statu quo ou l’aversion au risque. Pour encourager l’innovation, nous devons développer des stratégies qui aident à reconnaître et à surmonter ces biais, telles que des sessions de formation pour sensibiliser aux avantages spécifiques de l’innovation durable.

Mary Parker Follett: Tout à fait, Daniel. Cependant, il est également important d’engager tous les niveaux de l’organisation dans le processus d’innovation. L’approche collaborative que je préconise peut être particulièrement bénéfique ici. En intégrant divers groupes d’intérêt dans la conception et la mise en œuvre des innovations, non seulement nous pouvons atténuer les biais cognitifs par le biais de la diversité des perspectives, mais nous pouvons également renforcer l’engagement et l’acceptation de nouvelles pratiques durables. Des techniques comme les ateliers de co-création et les forums ouverts peuvent faciliter ce type de collaboration.

François Dupuy: Vous soulignez des points très pertinents. J’ajouterai que l’efficacité de ces stratégies dépend fortement de la manière dont elles sont intégrées dans les structures et les cultures organisationnelles. Une approche holistique est nécessaire pour que l’innovation durable ne soit pas simplement une série d’initiatives isolées, mais une partie intégrante de la stratégie globale de l’entreprise. Cela implique de revoir non seulement les politiques et les processus mais aussi la manière dont nous concevons l’engagement des employés et la gestion des changements. Par exemple, établir des politiques qui encouragent l’expérimentation et protègent les initiatives innovantes des échecs immédiats peut créer un environnement plus propice à l’innovation durable.

Daniel Kahneman: Pour aborder la durabilité dans une perspective à long terme, nous devons considérer comment notre perception du futur est fabriquée par les biais cognitifs. Ma théorie des perspectives montre que les individus évaluent les pertes et les gains de manière asymétrique. Par exemple, la tendance à survaloriser les bénéfices immédiats par rapport aux bénéfices futurs peut sérieusement compromettre les initiatives de développement durable, qui requièrent souvent des investissements initiaux importants pour des retours à long terme. Pour contrer cela, les organisations pourraient structurer les récompenses de manière à renforcer l’engagement envers les objectifs de durabilité, même quand les résultats ne sont pas immédiats.

François Dupuy: En lien avec cela, l’autonomie des employés joue un rôle majeur. Dans mes recherches, j’ai observé que lorsque les employés se sentent autonomes et responsables, ils sont plus enclins à adopter des comportements innovants et à prendre des initiatives. Pour intégrer efficacement la RSE, les organisations doivent repenser leurs structures managériales pour encourager l’initiative individuelle et collective. Cela implique de décentraliser certaines décisions et de permettre aux équipes de développer leurs propres projets de durabilité, en leur fournissant les ressources et le soutien nécessaires pour expérimenter et innover.

Mary Parker Follett: Cela soulève également la question de la résolution de conflits, un domaine où mes travaux peuvent fournir des éclairages utiles. L’implémentation de politiques de RSE peut parfois générer des tensions internes, notamment lorsque les objectifs à court terme des différents départements entrent en conflit avec les objectifs à long terme de durabilité. Utiliser des stratégies de médiation pour faciliter les discussions et trouver des compromis peut être essentiel. Encourager les dialogues ouverts où différents groupes peuvent exprimer leurs préoccupations et travailler ensemble à trouver des solutions intégratives permet non seulement de résoudre les conflits mais aussi de renforcer l’engagement envers les objectifs de durabilité.

Daniel Kahneman: Exactement, Mary. Et pour rendre ces dialogues plus efficaces, il est nécessairede les structurer de manière à limiter l’influence des biais cognitifs que j’ai mentionnés. Par exemple, présenter les données sur la durabilité de manière à souligner non seulement les coûts mais aussi les bénéfices à long terme peut aider à modifier la perception des parties prenantes et à faciliter un consensus.

François Dupuy: Cela nécessite une culture organisationnelle qui valorise la transparence et la communication. Les leaders doivent être des modèles dans ce domaine, montrant par l’exemple comment gérer les dilemmes entre les intérêts à court et à long terme et comment les décisions prises aujourd’hui influeront sur l’avenir de l’organisation et de l’environnement.

Mary Parker Follett: Et dans ce processus, chaque voix doit être entendue. Le leadership participatif que je préconise est idéal pour cela, car il permet de tirer parti de la diversité des perspectives, enrichissant ainsi la prise de décision et garantissant que les stratégies de durabilité sont robustes, inclusives et largement soutenues.

Innovation et créativité organisationnelle

Sébastien : Dans un monde économique en constante évolution, l’innovation et la créativité sont devenues des pierres angulaires de la réussite organisationnelle. Les entreprises qui cultivent activement ces qualités sont mieux équipées pour répondre aux défis du marché et se distinguer de la concurrence. Pourtant, développer un environnement qui favorise véritablement l’innovation implique de surmonter des obstacles significatifs, tant au niveau psychologique qu’organisationnel. Qu’en pensez-vous ?

Daniel Kahneman: Une approche intéressante pour stimuler l’innovation pourrait être d’exploiter notre compréhension des “points de bascule” dans la prise de décision. Dans mes recherches, j’ai identifié comment des changements minimes dans la présentation des informations peuvent conduire à des changements disproportionnés dans les comportements. Les organisations pourraient utiliser cette compréhension pour concevoir des environnements qui subtilement guident les employés vers des comportements plus innovants sans qu’ils en soient pleinement conscients, par exemple en modifiant les critères de récompense pour inclure des mesures d’innovation non conventionnelles.

François Dupuy: Abordant la structure organisationnelle, je propose de regarder au-delà de la flexibilité et de considérer l’importance de l’autonomie locale.J’ai observé que les sous-unités d’une organisation qui possèdent une certaine autonomie dans leur gestion tendent à être plus innovantes. Ces ‘micro-entreprises’ au sein de l’entreprise mère peuvent agir comme des laboratoires d’innovation, expérimentant avec de nouvelles idées sans risquer l’intégrité de l’ensemble de l’organisation.

Mary Parker Follett: Sur le plan de la coopération, je suggère de reconsidérer non seulement comment les équipes travaillent ensemble, mais aussi comment elles engagent des dialogues constructifs avec des parties externes. L’innovation peut être considérablement enrichie par des interactions avec des clients, des fournisseurs, ou même des concurrents dans un cadre contrôlé. Cette approche de ‘co-création’ avec des parties extérieures peut ouvrir de nouvelles voies de créativité qui ne seraient pas possibles dans un cadre purement interne.

Daniel Kahneman: Pour structurer les environnements de manière à minimiser la résistance au changement, les organisations peuvent utiliser des techniques basées sur la psychologie comportementale. Par exemple, la technique du “nudging” ou incitation douce peut être extrêmement efficace. En modifiant l’environnement de manière subtile, sans imposer de changements directs, on peut guider les employés vers des comportements plus innovants. Cela peut inclure des choses aussi simples que la configuration des espaces de travail pour encourager la collaboration spontanée, ou des systèmes de récompense qui valorisent les initiatives de prise de risque calculé.

François Dupuy: Concernant l’intégration des ‘micro-entreprises’, un mécanisme clé est de les doter de systèmes de reporting et de feedback qui sont à la fois autonomes et alignés avec les objectifs stratégiques globaux de l’organisation. Ils devraient avoir leur propre budget et la liberté de prendre des décisions, mais avec des exigences claires en matière de retour sur investissement et de partage des apprentissages. Cela permet non seulement une expérimentation indépendante mais assure aussi que les succès et les échecs peuvent être intégrés dans la stratégie plus large de l’entreprise.

Mary Parker Follett: Pour que les dialogues avec des parties externes restent productifs et ne dérivent pas en conflits, il est essentiel d’établir des cadres de coopération clairs dès le début. Cela comprend la définition des objectifs communs et des règles de l’engagement, ainsi que des mécanismes de résolution de conflits. Une communication transparente et régulière est favorable. Les organisations devraient également envisager des séances de médiation et de facilitation pour aider à naviguer dans les discussions complexes ou sensibles, garantissant que toutes les parties se sentent entendues et valorisées.

Daniel Kahneman: François, votre idée des ‘micro-entreprises’ offre aussi une opportunité pour tester de nouvelles idées avec agilité. Cette approche peut effectivement réduire les frictions souvent associées au changement organisationnel en isolant les innovations risquées des opérations principales. Toutefois, je me demande comment nous pouvons intégrer cela avec les incitations douces pour encourager un changement plus large et profond dans les attitudes des employés envers l’innovation.

François Dupuy: C’est un point pertinent, Daniel. Je pense que les incitations douces que vous proposez pourraient être utilisées non seulement pour influencer les comportements individuels mais aussi pour renforcer les liens entre ces ‘micro-entreprises’ et le reste de l’organisation. Par exemple, des forums réguliers où ces équipes peuvent présenter leurs projets et résultats pourraient inspirer d’autres parties de l’organisation et stimuler un environnement de partage de connaissances.

Mary Parker Follett: Ces interactions pourraient également bénéficier de structures formelles de médiation que j’ai mentionnées précédemment, assurant que les échanges entre les ‘micro-entreprises’ et l’organisation plus large restent constructifs et alignés sur les objectifs globaux. Il est utile que ces initiatives ne créent pas de silos mais plutôt des ponts, renforçant un sentiment de communauté et de but commun au sein de l’entreprise.

Daniel Kahneman: Exactement, Mary. Et cela m’amène à penser que nous pourrions utiliser des techniques de visualisation des décisions pour aider les employés à comprendre les impacts potentiels de leurs initiatives, en illustrant non seulement les bénéfices mais aussi les défis possibles. Cela pourrait aider à aligner les attentes et à préparer l’organisation à des adaptations nécessaires sans résistances majeures.

François Dupuy: En complément, l’autonomie accordée aux ‘micro-entreprises’ devrait être équilibrée par des mécanismes de responsabilité clairs. Cela garantit que l’innovation reste responsable et que ses résultats peuvent être évalués objectivement. Les retours d’expérience réguliers et les évaluations d’impact sont essentiels pour apprendre des succès et des échecs.

Mary Parker Follett: Et n’oublions pas l’importance de la communication continue et du dialogue ouvert, pas seulement au sein des équipes mais à travers toute l’organisation. Des outils de collaboration numérique et des espaces de travail partagés peuvent faciliter cette intégration, assurant que l’innovation est perçue comme une valeur centrale de l’entreprise, partagée par tous.

Le futur du travail

Sébastien: Le monde du travail connaît une transformation rapide et profonde, marquée par le télétravail, la gig economy, et l’automatisation. Ces changements rapides redéfinissent non seulement où et comment le travail est accompli, mais aussi les attentes et les interactions entre employeurs et employés. Comment ces transformations affectent-elles les individus, les structures organisationnelles, et les relations humaines ?

Daniel Kahneman: Les changements actuels dans le monde du travail introduisent de nouveaux défis psychologiques pour les travailleurs. Par exemple, le télétravail peut diminuer le stress lié aux trajets quotidiens et offrir une plus grande flexibilité, mais il peut aussi accroître la sensation d’isolement et compliquer la séparation entre vie professionnelle et vie personnelle. Ces facteurs peuvent influencer les décisions des employés concernant leur carrière, leur productivité et leur bien-être. En utilisant des outils de décision rationnelle et en reconnaissant les biais tels que la surcharge de choix, les organisations peuvent mieux soutenir leurs employés dans ce nouvel environnement.

François Dupuy: En réponse à ces nouvelles formes de travail, les structures organisationnelles doivent également évoluer. L’autonomie accrue et la flexibilité requise pour le télétravail et la gig economy nécessitent des structures moins hiérarchisées et plus centrées sur le réseau. Cela implique de repenser les mécanismes de contrôle, de passer d’une supervision directe à une gestion axée sur les résultats. Par exemple, l’introduction d’outils de gestion de projet et de plateformes collaboratives peut aider à maintenir la cohérence et l’alignement des objectifs sans la nécessité d’une surveillance constante.

Mary Parker Follett: Dans cet environnement en mutation, il ne faut pas perdre de vue l’importance des relations humaines et de l’équilibre des dynamiques de pouvoir. Même à distance, les leaders doivent continuer à cultiver une culture de respect et de collaboration. Les techniques de gestion des conflits et de médiation que j’ai proposées restent pertinentes pour résoudre les tensions qui peuvent surgir dans des équipes dispersées géographiquement. En outre, l’encouragement de l’engagement et de la participation active à travers des réunions virtuelles régulières et des sessions de feedback peut aider à renforcer les liens et à maintenir un sentiment d’appartenance parmi les employés.

Daniel Kahneman: Pour maximiser les avantages des nouvelles formes de travail tout en minimisant les défis, il est utile d’appliquer une approche basée sur des données et des analyses comportementales. Par exemple, nous pourrions utiliser des enquêtes régulières et des analyses de données pour mesurer l’impact du télétravail sur la productivité et le bien-être des employés. Ces données nous permettront d’ajuster nos stratégies de manière proactive, en identifiant des problèmes tels que l’isolement ou le surmenage avant qu’ils ne deviennent plus graves.

François Dupuy: D’accord, Daniel. En complément, je souligne l’importance de réinventer les structures organisationnelles pour soutenir ces modèles de travail flexibles. Par exemple, les entreprises pourraient développer des ‘hubs’ locaux pour ceux qui préfèrent ne pas travailler entièrement à domicile, offrant ainsi une solution intermédiaire qui pourrait favoriser la collaboration tout en respectant le besoin d’autonomie. De telles structures devraient être conçues pour être évolutives et facilement ajustables aux besoins changeants des employés et de l’organisation.

Mary Parker Follett: Et n’oublions pas l’aspect humain de ces transformations. Pour maintenir la santé mentale et la satisfaction au travail, les pratiques de gestion doivent évoluer pour favoriser un dialogue ouvert et un sentiment de communauté. Cela pourrait inclure le développement de réseaux de soutien parmi les employés, des programmes de mentorat, et des initiatives de bien-être qui aident à construire des relations solides et à maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Daniel Kahneman: Exactement. En outre, des formations sur la gestion du temps et la réduction du stress pourraient être bénéfiques, en particulier pour ceux qui luttent pour s’adapter à l’autonomie accrue qui accompagne le télétravail. Ces formations peuvent aider les individus à mieux gérer leur charge de travail et à éviter le piège de la disponibilité constante, qui est souvent cité comme une source de stress dans les environnements de travail flexibles.

François Dupuy: Cela mène à la question de la gouvernance adaptative. Les dirigeants doivent être formés pour reconnaître et répondre à ces dynamiques changeantes, utilisant des outils de gestion agile pour ajuster les politiques et les pratiques en temps réel. Cela nécessite un engagement à apprendre et à évoluer continuellement, en tirant des leçons des succès et des échecs de ces nouveaux modèles de travail.

Mary Parker Follett: Finalement, les organisations doivent envisager d’intégrer des systèmes de feedback où les employés peuvent exprimer leurs préoccupations et suggestions de manière anonyme. Cela permettrait aux dirigeants d’obtenir des retours honnêtes et non filtrés, ce qui est essentiel pour ajuster les pratiques de manière équitable et efficace.

Conclusion

Finalement, après avoir exploré toutes ces thématiques actuelles, comment les gestionnaires pourraient aller plus loin en s’appropriant vos travaux dans une optique encore plus transversale ?

Daniel Kahneman: Mon travail sur le système de pensée distingue deux modes de pensée: le rapide, intuitif et émotionnel (Système 1) et le lent, délibératif et logique (Système 2). Ces systèmes jouent un rôle dans la manière dont les informations sont traitées et les décisions prises au sein des organisations. En comprenant ces systèmes, les entreprises peuvent concevoir des stratégies de communication interne qui exploitent efficacement le Système 1 pour capturer l’attention et susciter une réaction émotionnelle positive vers des comportements durables, tout en engageant le Système 2 pour encourager une réflexion plus profonde et une compréhension rationnelle des pratiques de durabilité. Par exemple, des messages de communication interne qui utilisent des récits visuels et des histoires impactantes peuvent rapidement engager les employés (Système 1), tandis que des ateliers et des séminaires détaillés renforcent ces messages en cultivant une compréhension plus profonde et une acceptation rationnelle (Système 2).

François Dupuy: Dans mes recherches sur les “zones d’ombre” des organisations, je constate souvent que ces zones peuvent abriter des résistances subtiles aux changements proposés par la direction, y compris les initiatives de RSE. Ces zones d’ombre sont des espaces où les règles formelles de l’organisation sont remplacées par des pratiques informelles créées par les employés pour gérer leurs propres défis et besoins. Comprendre ces zones est essentiel pour surmonter les résistances. Par exemple, si une initiative de RSE est perçue comme ajoutant plus de travail sans reconnaissance ou compensation adéquate, elle rencontrera probablement de la résistance. Les dirigeants doivent donc s’engager avec ces zones d’ombre, comprendre les pratiques informelles et intégrer cette compréhension dans la conception et l’implémentation des programmes de RSE, en veillant à aligner ces initiatives avec les intérêts et les motivations des employés.

Mary Parker Follett: Mon concept de “pouvoir avec”, par opposition à “pouvoir sur”, offre une perspective transformative pour repenser la gestion organisationnelle, en particulier dans le domaine de la durabilité. Le “pouvoir avec” implique une collaboration où le pouvoir est partagé et où les décisions sont prises collectivement, en contrastant avec les approches hiérarchiques où les décisions sont imposées d’en haut. Cette approche peut radicalement changer la manière dont les initiatives de durabilité sont conçues et mises en œuvre. En pratiquant le “pouvoir avec”, les organisations peuvent non seulement améliorer l’engagement des employés envers la durabilité mais également exploiter collectivement une variété d’idées et de solutions que des approches plus autoritaires pourraient négliger. Cela peut conduire à des innovations en matière de durabilité plus robustes et plus adaptées aux réalités diverses de l’organisation.

Daniel Kahneman: François, vous mentionnez les “zones d’ombre” où les pratiques informelles peuvent entraver les initiatives de RSE. Ma théorie sur les systèmes de pensée pourrait aider à éclairer ces zones. En appliquant des stratégies qui engagent à la fois le Système 1 et le Système 2, nous pourrions non seulement sensibiliser les employés aux objectifs de durabilité mais aussi les aider à intégrer ces objectifs dans leurs routines quotidiennes de manière plus instinctive et moins résistante.

François Dupuy: C’est un point intéressant, Daniel. Cependant, même avec une meilleure compréhension et intégration des objectifs de durabilité, il reste essentiel de reconnaître et de résoudre les conflits d’intérêts sous-jacents dans ces zones d’ombre. Par exemple, si les pratiques de durabilité sont perçues comme une menace pour la sécurité de l’emploi ou les conditions de travail, les employés pourraient résister malgré une bonne compréhension des enjeux. Une communication efficace doit donc aussi être accompagnée de changements structurels qui adressent ces préoccupations.

Mary Parker Follett: Je suis d’accord avec François. Et pour compléter vos deux points, je suggère que l’adoption d’une approche de “pouvoir avec” pourrait transformer ces interactions. En impliquant les employés dans la formulation et la mise en œuvre des politiques de durabilité, et en leur donnant un vrai pouvoir décisionnel, les organisations peuvent transformer la résistance en engagement. Cela crée un environnement où les employés se sentent responsabilisés et valorisés, ce qui est une clé pour l’adoption de nouvelles pratiques.

Daniel Kahneman: Mary, votre approche de “pouvoir avec” est certainement idéale pour encourager l’engagement. Toutefois, nous devons aussi être vigilants quant à la manière dont les informations sont présentées et discutées dans ces forums collaboratifs. Mon travail suggère que même des discussions bien intentionnées peuvent être biaisées par la manière dont les options sont encadrées. Il est donc essentiel de structurer ces discussions de manière à minimiser les biais, en présentant les informations de façon équilibrée et en favorisant une critique constructive.

François Dupuy: Et pour revenir sur la structuration des discussions et des décisions, il est majeur que ces nouvelles pratiques ne soient pas simplement des exercices ponctuels. Pour être efficaces, elles doivent être intégrées dans les opérations quotidiennes de l’organisation. Cela pourrait impliquer de repenser certains de nos modèles organisationnels traditionnels pour mieux soutenir une collaboration continue et efficace.

Mary Parker Follett: Absolument, François. La durabilité de ces pratiques dépend de leur intégration dans la culture de l’entreprise. L’engagement envers la durabilité ne doit pas être vu comme un projet ou une initiative séparée, mais comme une partie intégrante de la manière dont l’entreprise opère à tous les niveaux. Cela nécessite un leadership qui non seulement prêche par l’exemple mais qui est aussi activement impliqué dans le suivi et le soutien de ces initiatives.

Sébastien : On se donne rendez-vous dans 20 ans, d’après-vous de quoi parlerons-nous ?

Daniel Kahneman: Dans 20 ans, je pense que nous discuterons de la manière dont la prise de décision collective dans les organisations a évolué avec les avancées en neurosciences et en psychologie comportementale. Les technologies de neuro-imagerie et les interfaces cerveau-ordinateur pourraient commencer à influer directement sur la manière dont nous prenons des décisions en temps réel, posant des questions critiques sur la privacy et le contrôle de nos propres pensées. J’espère que nous aurons développé des cadres éthiques robustes pour gérer ces technologies, assurant qu’elles enrichissent les capacités humaines sans compromettre l’autonomie individuelle.

François Dupuy: Envisageant les 20 prochaines années, je prévois que la conversation se tournera vers la résilience organisationnelle face aux crises environnementales et économiques de plus en plus fréquentes. Comment les structures organisationnelles peuvent-elles être conçues non seulement pour s’adapter mais aussi pour anticiper et répondre proactivement aux perturbations ? J’espère que nous verrons une ère de “structures fluides” où les organisations peuvent changer de configuration dynamiquement en réponse aux besoins mondiaux et locaux, utilisant des technologies avancées pour faciliter la rapidité et l’efficacité de ces transformations.

Mary Parker Follett: À l’horizon de 20 ans, je m’attends à ce que nos discussions abordent la manière dont les principes démocratiques sont intégrés non seulement dans les entreprises mais dans toutes les formes d’organisation, y compris les gouvernements et les institutions non gouvernementales. Les défis mondiaux comme le changement climatique et les inégalités nécessiteront une collaboration sans précédent à travers les frontières et les secteurs. Mon espoir est que nous aurons avancé vers des modèles de gouvernance participative où la technologie facilite une implication massive et significative des citoyens dans la prise de décision.

Daniel Kahneman: L’utilisation de l’intelligence artificielle pour identifier des patterns de décision est une avancée prometteuse. Ces technologies peuvent nous aider à détecter quand et comment les biais cognitifs affectent les décisions, même avant que les décideurs eux-mêmes en soient conscients. Imaginez des systèmes qui alertent les managers en temps réel quand un biais de confirmation ou un excès de confiance est susceptible d’influencer une décision importante.

François Dupuy: C’est fascinant, Daniel. Cependant, ces technologies doivent être conçues de manière à soutenir, et non remplacer, le jugement humain. Dans les structures organisationnelles que j’envisage pour l’avenir, où l’agilité et la capacité de réponse sont déterminantes, l’IA peut servir de support pour accélérer la prise de décision sans compromettre la nécessité d’une réflexion critique et d’une validation humaine.

Mary Parker Follett: Je suis d’accord avec François sur l’importance de maintenir l’humain au centre du processus décisionnel. De plus, nous devons veiller à ce que ces technologies favorisent une prise de décision collective et démocratique, en facilitant une meilleure compréhension des perspectives diverses plutôt qu’en imposant des décisions basées sur des données qui pourraient être biaisées elles-mêmes.

Daniel Kahneman: Précisément, et c’est là que les enjeux éthiques entrent en jeu. Dans 20 ans, nous devrons avoir établi des cadres solides pour gérer ces technologies. Les interfaces cerveau-ordinateur, par exemple, offriront des capacités extraordinaires mais poseront aussi de sérieuses questions sur la privacy et l’autonomie individuelle.

François Dupuy: Les technologies ne doivent pas seulement être efficaces, elles doivent aussi être résilientes. Face aux crises environnementales et économiques, les organisations doivent pouvoir s’adapter rapidement. Les structures fluides que j’imagine permettraient une telle flexibilité, avec des technologies qui soutiennent ces changements dynamiques sans perturber l’intégrité organisationnelle.

Mary Parker Follett: Et tandis que nous avançons vers des formes plus intégrées et démocratiques d’organisation, j’espère que la technologie facilitera une participation plus large et plus significative, pas seulement au sein des entreprises, mais aussi dans la gouvernance publique et communautaire, aidant à répondre aux défis mondiaux par des actions coordonnées et collaboratives.

Sébastien : Et bien, nous voici au terme de notre discussion. Je tiens sincèrement à remercier Daniel Kahneman, François Dupuy, et Mary Parker Follett pour cette conversation incroyablement riche. Vos idées, bien qu’issues de différents horizons et époques, nous ont offert des perspectives précieuses sur les façons dont nous pouvons améliorer nos pratiques organisationnelles et décisionnelles.

Nous avons traversé ensemble des sujets allant de la gestion des biais cognitifs à l’intégration des nouvelles technologies, et nous avons exploré comment les principes de leadership démocratique peuvent transformer les structures organisationnelles pour mieux faire face aux défis contemporains et futurs.

Je suis particulièrement reconnaissant pour les éclairages que vous avez partagés sur l’importance de l’éthique, de la résilience, et de l’engagement démocratique dans la gestion des organisations. Vos contributions soulignent non seulement les défis à venir, mais offrent aussi des pistes d’action concrètes pour que les leaders puissent les aborder de manière réfléchie et innovante.

Merci également à vous, notre audience, d’avoir pris part à cette exploration. J’espère que ces discussions vous inspireront à réfléchir et à agir pour forger des organisations plus intelligentes, plus justes et plus humaines.

Encore une fois, merci à tous pour votre temps et votre engagement !

Références :

  • Dupuy, F. (1994). La Fatigue des élites: Le capitalisme et ses cadres. Paris: Seuil.
  • Dupuy, F. (2002). Le client et le bureaucrate. Paris: Desclée de Brouwer.
  • Dupuy, F. (2005). La faillite de la pensée managériale: Lost in management, vol. 2. Paris: Seuil.
  • Dupuy, F. (2008). Sociologie du changement: Dans les entreprises et les organisations. Paris: Seuil.
  • Dupuy, F. (2011). Lost in management: La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle. Paris: Seuil.
  • Dupuy, F. (2015). La sociologie des organisations: Initiation théorique suivie de douze cas pratiques. Paris: Seuil.
  • Follett, M. P. (1918). The New State: Group Organization the Solution of Popular Government. Longmans, Green and Co.
  • Follett, M. P. (1924). Creative Experience. New York: Longmans, Green.
  • Follett, M. P. (1925). Practical psychology. London: Management Publications Trust Ltd.
  • Follett, M. P. (1930). The giving of orders. Scientific Foundations of Business Administration, 3(2), 1-16.
  • Follett, M. P. (1941). Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. (Edited by Metcalf, H.C. & Urwick, L.). New York: Harper & Brothers.
  • Follett, M. P. (1949). Freedom and coordination: Lectures in business organization. London: Management Publications Trust Ltd.
  • Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263-291.
  • Kahneman, D., Slovic, P., & Tversky, A. (Eds.). (1982). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
  • Kahneman, D., & Tversky, A. (1984). Choices, Values, and Frames. American Psychologist, 39(4), 341-350.
  • Kahneman, D. (2003). Maps of Bounded Rationality: Psychology for Behavioral Economics. The American Economic Review, 93(5), 1449-1475.
  • Kahneman, D., & Deaton, A. (2010). High income improves evaluation of life but not emotional well-being. Proceedings of the National Academy of Sciences, 107(38), 16489-16493.
  • Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.


Citer ce billet
Sebastien KEIFF (2024, 29 avril). Table ronde impossible : François Dupuy, Daniel Kahneman et Mary Parker Follett sur les défis organisationnels modernes. Le blog du papa chercheur. Consulté le 13 juin 2024, à l’adresse https://doi.org/10.58079/zib8

Vous aimerez aussi...

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search